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北京员工薪酬管理培训

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开课学校 北京诺达名师

班制:周末班

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课程介绍Course Introduction

招生对象

董事长、总经理、人力资源总监、经理、绩效、薪酬、招聘主管等相关中高级管理者。


课程大纲

《不胜任、违纪员工解雇技巧与劳动争议处理》主讲人:张陇5月19日(周五)

一、不胜任与违纪员工的界定

1、何谓“不胜任”员工?

2、司法实践中如何认定“不胜任”员工?

3、何谓“违纪”员工?

4、司法实践中如何认定“违纪”员工?

5、不胜任员工和违纪员工辞退的有关法律基础

二、有关证据的法律实务

1、何谓证据?

2、证据的类型

①各类法定证据类型

②有关电子电文证据的法律规则

③面谈笔录的证据问题

3、证据的“三性”

①客观性   ②合法性   ③关联性

4、举证责任及举证期限

①劳动争议案件中的举证责任

②劳动争议案件中常见的举证期限

5、劳动争议案件的证明标准

①常见的证明标准   ②劳动争议案件中的证明标准

三、不胜任员工辞退时的证据管理实务

1、不胜任员工认定的证据管理

①胜任标准、绩效考核目标的证据搜集及固定

②不胜任工作的证据搜集及固定

③绩效考核表在不胜任员工认定中的作用问题

2、不胜任调岗或培训的证据管理

①如何对不胜任员工进行调岗并保留证据?

②对不胜任员工进行培训如何保留证据?

3、不胜任员工辞退时的程序相关证据问题

①两次不胜任的证据   ②调岗或培训的证据

③通知工会的证据     ④通知员工的证据

四、违纪员工辞退的证据管理实务

1、违纪员工辞退的三组证据

①制度相关证据   ②事实相关证据  ③程序相关证据

2、制度相关证据

①征求意见的证据 ②工会或职工代表协商确定的证据

③公示告知流程的证据    ④制度本身作为证据

3、事实相关证据

①不同违纪行为下的不同证据分析

②常见的证据采集、固定及使用

4、程序相关证据——通知工会和员工本人

五、辞退员工前的自我风险评析

1、找准法律依据和处理理由

理清有关易混淆的法律依据

案例1:情势变更辞退与严重违纪辞退的界定问题

案例2:失职、违纪、不胜任的界定问题

2、寻求有关制度依据

3、搜集、固定有关事实证据

4、依法、依规履行有关处理程序

六、劳动争议企业败诉原因剖析与劳动争议预防

1、当前劳动争议的情况与发展趋势

2、劳动争议企业败诉原因分析

3、劳动争议预防策略

七、劳动争议处理应对策略与处理技巧

1、劳动争议的处理策略(协商、调解、监察、仲裁)

2、劳动争议仲裁管辖的选择技巧

3、劳动争议仲裁时效的运用技巧

4、劳动争议证据的搜集与举证技巧

5、劳动争议庭审中的应对技巧

6、劳动争议仲裁与诉讼的衔接

八、典型案例分享及互动交流


《全员绩效管理》主讲人:吕 新 5月20日(周六)

一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题

1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;

绩效管理如何与战略接口?

2、管理者与员工的认识对推行绩效管理的影响;

传统文化对绩效管理的影响

3、管理基础对推行KPI的影响

二、绩效管理的方式方法

1、模糊感觉判断法;

2、360°评估;

3、强制分布法;

4、关键业绩指标考核;

三.KPI操作中的几个基本问题

1、什么是目标与指标

2、KPI指标的基本属性与操作注意要点

为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;

为什么不接受这些考核指标——可控性问题

为什么考核这些指标后适得其反——行为问题

3、在公司建立KPI体系的思路;

四.平衡计分卡

1、什么是平衡计分卡;

2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;

五.如何分解KPI

1、如何分解:上一级指标与下级指标的关系

2、分解指标的基本方法

六.指标词典的编制

1、为什么需要定义KPI

2、财务指标定义时,需要注意的问题;

3、非财务指标,定义时需要注意的问题;

4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?

七、任务指标如何定义

职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?

1、职能部门工作的特点;

2、什么是任务指标;

3、难度不同的任务考核;

4、工作量不均衡如何处理?

5、谁来制定任务?

6、临时任务多如何处理?

7、任务指标的定义模式;

八、目标值的确定

找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?

1、设定目标的痛苦;

2、目标订不准怎么办?

3、没有历史数据怎么办?

4、竞争,资源,能力对目标的影响;

5、长周期的目标如何分解到短周期;

九.权重的设计

1、什么是指标的组合方式;

2、组合方式的种类;

3、设置权重的步骤与注意问题;

十、绩效沟通

1、计划阶段的绩效沟通

2、辅导阶段的沟通

3、考核阶段的绩效沟通

4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;


《3E薪酬体系设计》主讲人:张守春5月21日(周日)

一、付薪哲学

1、 薪酬的本质以及如何看待它的激励性?

2、 基于企业战略来做薪酬体系设计中的相关决策

二、薪酬体系设计的三个公平

1、 什么是3E,薪酬体系设计三个公平的原则是什么?

2、 外部竞争性和外部均衡性?常见的误解和错误;

3、 公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定。

4、 衡量内部均衡的公式是什么,它不平衡将导致什么

5、 四种衡量岗位价值方法。

6、 选择岗位测评要素的三个原则是什么?

7、 岗位测评的六个步骤是什么?

8、 如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确。

9、 职位分级(职级图)如何做?技术、管理等岗位薪资序列如何设计?

10、职级图在招聘、晋升核定工资中的用途。

11、岗位测评的小组如何构成,包括什么成员,常见错误

12、岗位测评注意事项和常见问题。

三、薪酬体系设计

1、 企业工资级别数量如何确定?

2、 企业的薪资水平如何市场化?

各级工资的级幅度设定有什么规律和实际上的意义?

1、 各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义?

2、 两级工资之间的重叠度该如何设定实际运用中的意义是什么?

四、如何充分发挥薪酬的两个激励

1、 在薪资管理中如何“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”;

2、 如何为新招聘的人员定薪,如何为调动的人员定薪;

3、 解决薪酬水平低于标准的人员(绿圈)的科学合理方法;

4、 解决薪酬水平超标的人员(红圈)的十种方法;

5、 薪资调整的种类(晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪);

6、 给张三调薪,李四也要求调薪,怎么办?不同的人各调多少薪,如何量化?

7、 年度调薪矩阵的设计;

8、 如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分,或给喜欢的下属打高分?

9、 如何设计绩效工资与奖金 如何加强在薪酬管理中的必要沟通,以及沟通的内容和技巧;

用三种均衡性原理去解释和沟通当下属薪酬高于上级、新来员工高于老员工等争议情况。



主讲专家


张 陇:

中国第 一家专注雇主方服务的劳动法与员工关系解决方案提供商、2014-2015大中华区**劳动法咨询与服务机构——劳达咨询公司/劳达律师事务所高级合伙人、高级咨询顾问、劳达北京总经理。中国人力资源开发研究会、中国四达特聘讲师。擅长从企业管理角度讲解离职员工、问题员工的管理问题。精通国家及各地区的劳动法律、法规、政策等。曾在全国各地主讲劳动法与员工关系公开课200余场,深受学员喜爱。

服务客户:中煤集团、中国南车、中国北车、中国五矿、现代、中联实业、美邦药业、中医药大学、中国四达、华鼎集团、信元物业、华远地产、正大集团等。

吕新:

实战派人力资源专家

主要经历:11年企业经营管理经历、8年上市公司高管经历、10年专职培训师、咨询师工作经历,具有丰富的企业管理和培训经验。擅长人力资源管理、中层管理技能、员工素质培训课程的讲授。清华大学、北京大学总裁班特聘专家。

服务客户:安钢、津西钢铁、汾酒、东风汽车、三洋能源、松下彩管、伟世通、舞阳钢铁、中国石油、唐山钢铁股份、天津阳光100 等。

张守春:

著名人力资源专家

美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士,“美国薪资协会”会员,曾任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源总部薪资管理经理,联合利华、通用等国际知名企业以及知名IT企业(ChinaRen、Sohu)人力资源经理,华泰保险人力资源总监。擅长主讲人力资源各模块课程,培训已有超过百场,四千多学员。 曾服务过企业:伊利集团、可口可乐、埃索、网通、奥林巴斯、富士通、ABB,大唐电讯,湖南太子奶,华夏新达软件等。

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