绩效管理体系设计培训

课程大纲

第 一部分 绩效管理实战理论（4小时）

绩效与绩效管理

绩效管理的五大误区

企业绩效管理的四大系统

绩效考评指标体系

绩效管理运作体系

绩效考评结果应用体系

绩效管理系统的诊断与运营

绩效管理的三大方法体系

MBO

KPI

BSC

绩效项目实施流程

策划阶段

计划阶段

准备阶段

实施阶段

总结阶段

绩效管理的PDCA

确保绩效成功实施的四个根本

建立绩效管理的三个**体系

四类人员的绩效责任

高层

中层

基层

人力资源部

务必提升经理绩效意识和绩效管理能力

设计绩效考评的周期

影响绩效周期的因素

五类人员的考核周期

建立绩效管理的四个流程

绩效考核冰山模型

第二部分 设计企业三级关键业绩指标体系实战（12小时）

1. 设计三级KPI体系实战

任务：组建公司

从目标到绩效

关键绩效指标（KPI）体系的建设

设计关键绩效指标（KPI）的两种方法

BSC

KSF

用关键成功因素法设计三级关键绩效指标（KPI）集合

设计公司一级关键绩效指标（KPI）集合

分析公司成功的关键因素是什么

利用鱼骨图法找出公司成功的关键因素

导出公司一级关键绩效指标（KPI）集合

实战：设计公司一级关键绩效指标（KPI）集合

设计公司一级关键绩效指标（KPI）集合应该注意的问题

设计部门二级关键绩效指标（KPI）集合

上级目标和下级目标之间的关系

任务分工矩阵：

任务分工矩阵分解企业工作任务

任务分工矩阵分解企业KPI

实战：分解公司级KPI集合

关键绩效指标（KPI）有效分解的注意事项

实战：设计部门二级关键绩效指标（KPI）集合

设计个人三级关键绩效指标（KPI）集合

实战：分解部门二级关键绩效指标（KPI）集合

实战：设计个人三级关键绩效指标（KPI）集合

关键绩效指标（KPI）的筛选

三级关键绩效指标（KPI）体系模型

2. 设计KPI集合的权重、指标值和评分标准

关键绩效指标（KPI）的权重确认方法

两种实战方法

给定法

专家综合打分法

实战：给关键绩效指标（KPI）配权重

设计关键绩效指标（KPI）的指标值

设计指标值的三原则

设计关键绩效指标（KPI）评分标准

三种实战方法

实战：关键绩效指标（KPI）配指标值和评分标准

企业 KPI指标在时间维度的分解图

时间维度分解的原理和关键作用

实战：KPI指标在时间维度分解

特殊职位的关键绩效指标（KPI）设计

指标评审的原则和流程

评审的原则

评审的流程

目标承诺与发布

第三部分 绩效辅导和面谈实战（7小时）

1. 建立有效的绩效辅导面谈机制

绩效面谈是什么？

绩效辅导面谈的作用

对管理人员

对员工

绩效沟通的几个渠道

实战1：王经理的绩效面谈

绩效面谈流程

绩效面谈的准备

绩效诊断

绩效表现备忘录

一对一绩效面谈的环境

方案准备

绩效面谈沟通

绩效沟通的七个步骤

跟七类员工沟通策略

绩效面谈追踪

实战建议

绩效面谈实战2：张华的绩效面谈

视频：挑战的绩效面谈

辅导下属

判断员工发展阶段

匹配合适的辅导手段

2. 绩效面谈沟通技巧

赞赏

建设性批评

翻译练习

渐进式反馈技巧

倾听

画图练习1、2

正确的倾听&不正确的倾听

视频：挑战的绩效面谈

询问

询问的方式

封闭性的问题&开放性的问题

肢体语言

绩效面谈实战3：张华的绩效再面谈

视频：挑战的绩效面谈

第四部分 绩效评估实战（4小时）

人力资源部的督导职责

建立和完善客观的绩效评估流程

工作总结

评估机制

绩效面谈

结果应用

实战：工作总结

工作总结注意的问题

实战：工作述职

考核评价等级

设计绩效成绩的分布

考核结果的使用

常见的考评错误

第五部分 绩效改进（3小时）

1. 绩效改进是什么

宏观绩效改进

微观绩效改进

激励的16宫格

职业发展方向

奖金方向

绩效改进的四个要点

绩效改进的四个原则

2. 实施绩效诊断

员工执行力差的五个原因

绩效诊断

绩效诊断箱

某员工绩效诊断

某员工绩效问题解决策略

3. 制定绩效改进计划

制定绩效改进计划

绩效改进计划的四个要素

示例：某员工绩效改进计划

实战：拟定上一考核周期内绩效计划中需要改进的某一项目的改进计划

绩效改进计划的过程

4. 进行绩效改进辅导

辅导的步骤

掌控辅导的时机和切入点

辅导的要点

绩效辅导示例：视频

第六部分 绩效项目落地实战（7小时）

1. 当前绩效推进的问题及解决方案

当前绩效推进的问题

HR的四个疑问

企业不同发展阶段绩效实施的关注点诊断

绩效项目落地实战模型

四步破解方案

提升业务经理绩效计划及评估能力是关键

HR自身要理清公司业务重点和方向

HR帮助业务部门逐步开发和完善绩效管理的表格工具

逐步推进，慢慢建立以KPI&BSC为基础的适合运营的绩效管理体系

2. 梳理公司业务价值链

五步法梳理公司业务价值链

实战：梳理公司价值链

帮助部门经理梳理部门工作要点

实战：梳理部门价值链

3. 辅导部门经理进行计划制定

辅导部门制定计划

辅导经理评审员工计划

控制工作计划有效性

推进方式

实战：拟定部门月度工作计划

4. 辅导部门经理进行绩效考核打分

辅导的四步法则

辅导员工工作总结与自评

与经理沟通考核打分的意义

辅导经理考核打分

实战：制定部门月度工作总结

逐步量化工作计划

逐步推进考核

主讲老师介绍

邓老师

君澜国际 副总经理

北方华创 外部董事

清华总裁班 讲师

众行国际教育 首席人力专家

l时代光华《老师在线》高级顾问/特聘讲师

职业经验

历任过总裁助理、人力资源经理、人力资源总监等职务；

多年大型国企集团、民企集团、外资集团公司的人力资源管理实践经验；

熟悉IT、房地产、制造、矿山机械、网游、多语处理、教育、金融控股、金融地产、互联网金融等行业的人力资源管理规律。

擅长领域

公司管控模式设计、组织流程规划、人力资源管理体系设计，公司价值链分析、人力资源IT项目推进等，对公司的人力资源管理、干部管理、运营管理、行政管理和分支机构管理有过深入研究和实践；

在人力资源管理方案设计和实施上具有丰富经验，擅长项目落地工作；

《人力资源实战操作指南2010》绩效模块的执笔人；

擅长创业型公司、高速成长公司的人力资源模块的搭建和公司各部门的建设。

授课风格

典型的咨询式培训；

以学员为中心的实战授课方式；

以学员所在单位的实际工作展开教学活动，解决学员当下面临的问题；

大量的实战工具真正帮助学员达到学以致用，实现绩效的突破。

主讲课程

《人力资源规划实战》、《绩效管理体系设计工作坊》、《激励性薪酬设计实战》、《工作分析工作坊》、《人才选拔与聘用管理实战》、《基于人才发展的培训体系建设实战》、《非人力资源经理的人力资源管理》、《企业面试官实战》、《管理者的工作委派与授权》、《目标计划管理实战》、《管理者的有效沟通》等。

训练过的企业

培训客户

中国银行、中国邮政储蓄银行、中国人民银行清算总中心支付系统开发中心、张家口银行、中原银行、徽商银行、天津金城银行、中信集团、恒泰证券、大同证券、英大集团、英大人寿保险、农信银、安徽静安投资集团、融投集团、北京农商行、厚本金融…….

中远海运集团、中石化、中石油、海航集团、中国水电顾问集团、中国联通、信元、中国普天、中核集团、中国民航计算公司、北汽集团、中车集团时代新材、中国建筑一局、北一机床、立中集团、中国原子能科学研究院原子高科股份、北京国际技术合作中心、上海华谊集团、韩国浦项制铁、三星、国开东方、Vestas、华锐风电、清华阳光、天津力神、国轩高科、伊利集团、金锣集团、中粮集团、新希望六和、扬翔集团、根源生物集团、信得集团、中北集团、江西招标集团、居然之家、合肥百一集团、顺义区政府、北京排水集团、北京热力、重庆能源投资集团、高能环境、金美仕、以岭药业集团、国药集团美迪公司、新华教育集团、中兵通信、美裕珍珠、捷丰物流……

Sohu畅游、Baidu上海研究院、清华同方、中商惠民、亿阳信通、思特奇、国基科技、赛意信息科技、雅座、宇信易诚、嘉和美康、北京中润集团……

北大总裁班、清华总裁班、华科总裁班、华企商学院、老师在线、中关村人才市场、海淀高促会、双高学院……

咨询案例

某移动互联网公司工作分析、薪酬绩效管理项目；

某集团公司绩效管理项目、工作分析项目；

首都航空基层管理者选拔项目;

某地产集团流程再造项目、金融地产项目等。