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HR如何建立人力资源管理信息化

　　在人力资源管理信息化的过程中，面临种种风险，使人犹豫。人力资源管理信息化的案例，众说纷纭，使人迷惑。有些企业在讲信息化的成功，如数家珍，仿佛一夜之间就换了新天地。有些企业在讲失败的案例，巨大的资金投入，漫长的实施周期，难以使用的信息系统。有些HR软件厂商在讲成功的案例，强大的软件功能，一流的实施团队，很高的投资回报;有些厂商在讲失败的案例，总会谈到客户基础管理水平差，不愿变革等等。

　　但成功的人力资源管理信息化的涵义是什么?如何才能有效保证信息化的成功呢?

　　我们想从信息成功的界定“认为成功的项目”和“实际成功的项目”、“成功IT项目”和“成功的信息化”之间的区别与联系;并就建设信息化过程中的三个问题“做什么”、“如何做”“谁来做”，加以说明。(环球网校提供HR如何建立人力资源管理信息化)

　　“成功的人力资源管理信息化”定义

　　人力资源管理的信息化建设一般是以一个或多个IT项目的建设来开展的，因此有人将“成功的人力资源管理信息化”等同于企业“成功的IT项目”。在项目管理当中，又有“成功的项目”和“认为成功的项目”的区别。为了提高对“成功的人力资源管理信息化”的认识，避免一开始就走入认识的误区，我们有必要先对这三个概念加以区分。

　　“认为成功的项目”与“真正成功的项目”

　　一个项目的成功与否是通过它的三个产出来判断的：1)项目实际成果;2)项目可交付成果;3)是否达到项目干系人的期望。

　　其中，“项目实际成果”是项目追求的本质目标：“项目可交付成果”则是项目组工作成果的表现形式：“是否达到项目干系人的期望”则取决于项目干系人对项目工作成果的理解和判断。“项目实际成果”和“项目可交付成果”是判断项目成功的重要依据，但一个项目最终是否被判定为成功，则取决于“是否达到了项目干系人的期望”。因此项目经理一般会倾向于将追求满足项目干系人的期望，可能导致将项目做成“认为成功的项目”作为追求的根本目标，偏离了项目本来应该追求的目标――“项目实际成果”，产生“目标偏离”现象

　　项目的“目标偏离”现象在人力资源管理IT项目建设中十分普遍。考虑到很多人力资源管理的信息化项目是以外部力量为主导来建设的，项目经理关注短期的“认为的项目成功”并不奇怪。考虑到信息化项目在技术和管理上的复杂性，“项目干系人的期望”可能存在误区，也可能被误导，“目标偏离”就十分正常了。考虑到项目双方是通过“可交付成果”来判断项目成败的，而“可交付成果”与“实际效果”之间有没有必然的因果关系，尚有疑问，所以“目标偏离”的问题就显得有些复杂了。比如项目实施过程中有培训，但培训的知识在企业业务中可能用不到;如果能用到，用到的新知识是不是一定能提高企业的效率;如果能提高企业的效率，项目成本相比，投资回报是不是可以接受的?

　　面对这些问题，解决的思路就是人力资源管理信息化建设要以自己的力量为主导，借助于“中立”、“权威”、“专业”的第三方的帮助，从企业根本的利益和需求出发，通过科学的项目管理，进行IT项目建设，实现真正意义上的“项目成功”。