苏州青少年理解力培训
哈佛大学的大卫 加尔文教授认为：“学习型组织”的诊断标准之一，就是“不犯曾经犯过的错误”。从即将结束的项目中，总结成功经验，吸取失败教训，这就是复盘。美国军队的AAR（after actionreview, 行动后反思），联想公司的复盘工作法都是经典的复盘法。今天我们来着重分析下联想公司的四部分析复盘法。
一、**步：回顾目标
这一步就是组织大家一起回顾一下目标，可以**回答两个问题来完成这一步：
1. 我们的目标是什么？
2. 我们的里程碑有哪些？
小到一个项目，大到年度计划，小到一个团队，大到一个事业部，搞明白这个问题，HRBP就对业务有一个基本了解了。提供3个小工具：
1. SMART原则
先来一个基本的，这个是HR的基本功，目标不SMART考核就会出问题。
2. 3W原则
就是“Who do what by when”，把目标的这三点总结出来，HRBP不但了解了业务，也进一步了解了组织架构和分工，甚至可以**大家的讨论看出一些组织氛围和成员在组织里的地位，在这里HRBP要引导大家就事论事、坦诚沟通。
3. 确认与澄清原则
这是沟通的小技巧，用在绩效沟通、目标制定、工作布置**有效。在接受任务、做出决定、想要反驳前都要习惯性确认或澄清一下：陈述你对对方说话的内容和原因的理解，当对方同意你理解没问题时，确认成功。
比如老板布置完任务，你确认一下：您的意思是考虑到培训计划的有效性，在制定明年培训计划的时候要考虑战略、组织、个人三个层次的需求，做充分的调研和需求分析，要在11月底前完成培训计划的初稿。对吧？
澄清更简单一些，句式为：不是……而是……，利用这个小技巧能帮助双方达成共识。
二、第二步：评估结果
在这一步我们需要对照目标准确、客观地找出两类差异：
1. 我们比目标好的差异有哪些？
2. 我们比目标差的差异有哪些？
需要注意的是要引导大家只陈述事实，不要着急找原因，更不要忍不住指责、抱怨和撇清原因。
原则是：
一、要增进了解、达成共识、广泛参与，这是为了充分、客观还原事实，为第三步做准备。
二、要把握重点、精简高效，是为把精力放在关键事件和要素上，给第三步留够时间。
基本上这一步有两个流派：过程还原派和绩效导向派。
前者往往按时间顺序或各职能条线进行回顾，操作简单符合习惯，但注意不要陷入流水帐，在不重要的细节上浪费太多时间，导致会议冗长。
后者往往以关键事件、主题或问题为中心，直接高效、结果导向，但要避免有的参与成员不了解全局无法参与讨论达成共识。HRBP可以根据具体情况选择合适的方法。
三、第三步：分析原因
这一步是根据第二步评估的结果，针对每条差异分别分析找原因，成功和失败的地方同样重要。原则就是要把握关键，深入分析，成功的地方多从客观找原因，失败的地方多从主观找原因。下面分享，一个小技巧。
5why法
5why法，**初是由丰田佐吉提出。就是追问5个为什么，以追究其根本原因。
我们可以**下面这个例子来了解下5why法怎么应用：
润米咨询的刘润老师举过这样一个例子：
——为什么火箭的直径是3.35米？
——因为火箭运输靠火车，所以火车涵洞的宽度决定火箭直径。
——火车涵洞的宽度哪来的？
——是由铁轨宽度决定的，铁轨宽度是沿袭了电车轨道宽度，电车轨道宽是参考马车车轮间距，而马车车轮间距是参考了两匹马屁股的距离。
这里尤其要注意的是，HRBP在主持的时候一定要保持中立，牢牢记住：“I’m here to help them not to judge. ”不要引起不必要的逆反心理和不配合。
四、第四步：总结规律
这一步是复盘区别于总结和一般绩效考核的不同：隐性知识显性化，固化经验和规律，明确开始做什么、继续做什么、停止做什么，制定行动计划：有行动计划才算成功，懂得再多不行动就等于不懂。
需要注意的是区别对待经验和规律：经验相比于规律没有那么多的普适性，不适合写进制度、流程里。
五、TIPS
WHO：谁参加，建议团队相关人员广泛参与，甚至可以邀请其他相关方参加，比如HRCOE的同事，比如这个项目团队的客户。
WHEN：及时高效，小事随时，大事每个阶段，事后全面回顾都是必要的，大事每个阶段复盘有利于及时调整错误，事后全面也要尽早组织不要等大家忘得差不多了影响复盘效果。
WHERE：便利为主，有利于大家畅所欲言的氛围。
WHAT：以绩效为核心，学习导向，立足改进，确定优势和劣势，落脚于未来行动改善
HOW：主持人客观、平等，参与者开放、自省。
咨询联系方式：13861302024(杨老师)或者QQ：2589245390 还可以直接在线咨询
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