管理咨询培训

在这个崭新的经济时代，我们不禁要问，传统的管理理论是否还能适应如今的挑战？当下，企业面临着快速变化的外部战略环境，这迫使组织必须进行变革，并在管理方面进行相应的创新。以往的管理逻辑似乎已经无法满足企业的需求，因此一种与传统观念背道而驰的理念被实践者和学者们提出——甚至连像拉姆·查兰这样的大师也提出了“分拆管理职能”的概念。毫无疑问，管理正处于一个“变局”之中，但是未来的管理之路却存在着各种分歧和争议。然而，有一点可以肯定的是，越早理清这个问题，组织就能越早地应对变化，提升绩效，为未来的发展做好准备。现在就行动起来吧，让我们一同探索管理的未来，为企业的成功铺平道路。

第 一单元 ：企业管理的本质

1、 企业管理系统模型——“薛四边“

1) 两个要素：人与事

2) 两个维度：内与外

3) 内部人：辅佐协同、辅导激励

4) 内部事：流程标准、经验传承

5) 外部人：创造顾客、创造需求

6) 外部事：产品战略、业务战略

7) 企业管理价值链

研讨案例：开会表决

2、 企业管理只对绩效负责

1) 绩：增长收入、增强竞争

2) 效：提升效率、提高效能

研讨案例：自愿与不自愿

3、 企业管理是一种分配

1) 权利是起点

2) 责任是路径

3) 利益是终点

4、 企业管理要为经营服务

1) 经营是选择正确的事

2) 管理是把事做正确

5、企业管理的目的

1) 组织战略目标

2) 部门绩效目标

3) 个人行动目标

6、绩效目标可行的核心

1) 绩效目标VS绩效考核

2) 绩效目标五要素

7、企业管理的核心

1) 管理平台不是改造人

2) 管理是用人做做事达成企业目标

第二单元 ：新时代的企业管理

1、 从工业时代管理到互联网时代管理

工商业时代企业管理：**分工提高效率

互联网时代企业管理：**协同提升效能

2、后BAT，TMD时代对企业管理的挑战

1) 信息越来越复杂化

2) 价值越来越多元化

3) 管理越来越网格化

3、时代跨越的企业管理逻辑

1) 法在前、情在后

2) 在不连续性中寻找连续性

3) 在不确定性中寻找确定性

某集团管理案例

4、情境管理的干预方式

1) 意愿低、能力低：推销

2) 意愿高、能力高：授权

3) 意愿高、能力低：告知

4) 意愿低、能力高：参与

练习：基于工作准备度的人才盘点

5、新时代企业管理者角色认知误区

1) 对上：民意代表

2) 平行：借位管理

3) 对下：错位管理

4) 对外：逆位管理

6、新时代企业管理者角色定位

1) 对下：指南针、平面镜、引导者、催化剂

2) 对上：放大镜

3) 平行：哈哈镜

4) 对外：显微镜

7、新时代企业管理者的人才梯队建设

1) 团队成员的定位

2) 九宫格的启示：分环境还是分素材？

3) 梯队建设与人才培养的方法

练习：人才梯队九宫格

第三单元 ：计划管理工具与方法

1、 何为计划管理

计划管理本质上属于管控管理，是对企业经营活动的管控工具

2、计划管理的关键

1) 目标/目的

2) 计划的时间表

3) 行动方向与策略

4) 过程管控的方法

3、计划管理的过程

1) 寻找策略现状的差距

2) 风险与机会应对策略

3) 决策规划做行动选择

4、计划管理的六要素

1) 任务单元

2) 可控资源

3) 任务标准

4) 任务责任人

5) 任务节点

6) 任务检查方式

5、计划管理的PDCA原则

1) 计划——不打无准备之仗

2) 执行——行胜于言

3) 检查——实施结果与复盘

4) 处理——成功的纳入标准，有问题的进入下一循环

6、计划管理的有效性

1) 重要目标排序

2) 预算决定资源

3) 激励同时发布

4) 上级领导支持

5) 及时解决问题

7、目标分解与计划管理的对应

8、计划管理三个技巧

1) 甘特图

2) 任务书

3) 进度书

● 研讨案例：计划为何赶不上变化？

● 练习：工作计划跟踪表

9、工作滚动计划管理——计划分析

1) 计划分析的作用

-自我改善

-落实方案

2) 计划分析的应用条件

-落实方案

3) 计划的核心工具

-问题/机会

-预防/应急

-促进/利用

4) 计划中使用的标准或关键步骤是什么？

5) 辨别可能出现的潜在问题与机会

-专家法

-鱼骨图

-头脑风暴法

6) 发生问题的原因是什么？

7) 怎样预防（促进）问题（机会）的核心要素

● 研讨案例：洛德酒厂

● 练习：计划分析工作表

第四单元：绩效改进与提升——绩效反馈

1、三脑原理对绩效反馈工作的启发

1) 安*——本能呆、打、逃

2) 情绪脑——尊重、认可、信任

3) 思考脑——高流明创造力、合作

2、绩效反馈的两大障碍

1) 推诿

2) 抱怨

5、绩效反馈的责任视角

1) 关注圈——无能为力的事件

2) 影响圈——对未来有影响的事件

3) 掌控圈——力所能及的事件

6、管理者责任的思维转换

1) 不要因为无能为力的事情影响了力所能及的事情！

2) 我现在做什么改善现状！

研讨案例：责任是否能传递

练习：责任转换行为表

7、绩效反馈中倾听的两大工具

1) 积极主动倾听

2) 同理心倾听

8、绩效沟通的正向反馈

1) 用为什么！

2) 多关注人！

3) 不要但是！

9、绩效沟通的负向反馈

1) 用什么原因！

2) 多关注事！

3) 多用但是！

10、理性思考+感性表达

1) 基于事实

2) 表达感受

3) 明确影响

4) 表明希望

11、管理沟通的十二字箴言

1) 想什么：想要达到的目的是什么？

2) 要什么：对方需要的是什么？

3) 给什么：我可以给对方什么？

4) 做什么：我希望对方做什么？

12、基于不同风格的绩效反馈沟通方式

1) 问题：沟通技巧与沟通模式哪个重要？

2) 性格：外与内

3) 思维：感性、理性

荣格心理学：DISC与九型人格、PDP、性格色彩、*的关系

● D型风格的关键词：管控

● I型风格的关键词：活泼

● S型风格的关键词：和谐

● C型风格的关键词：完美

● D型管理风格的绩效沟通建议：洗耳恭听

● I型管理风格的绩效沟通建议：适可而止

● S型管理风格的绩效沟通建议：坦率直言

● C型管理风格的绩效沟通建议：允许意外

● D型下属的绩效反馈建议：多授权、多信任

● I型下属的绩效反馈建议：多赞美、多标准

● S型下属的绩效反馈建议：先生活、后工作

● C型下属的绩效反馈建议：讲事实、讲数据

● 基于满足DISC不同风格的绩效沟通逻辑：事实-观点-感受-需求-请求

● DISC不同组合绩效反馈风格的详版解读

研讨案例：下属谈单归来

研讨案例：不涨工资就走人

练习：绩效反馈的团队演练