7R执行力培训

没有执行力就没有竞争力，这是一个不争的事实。可问题是，怎样才能铸造强大的团队执行力，实现理想之巅呢？时至今日，依然是困扰企业及老板、高管们的“痛点”之一。

更糟糕的是，很多企业请老师给管理者上过不少的执行力课程，并没有带来实际的效果，原因往往是不够系统，或者不能落地，或者课程内容还停留在思维的层面。显然，我们的企业需要能解决问题的、有实效的系统执行力课程——即学即用。

7R执行力就是这样的课程，学习本课程可以让学员全面掌握有关执行的基本理念、思维和方法，让企业拥有一套高效执行体系，从制度、流程和文化上提升企业的竞争力。

第 1 章 解读执行力

● 本节意义：赋能团队正确的执行思维；

1. 案例讨论：谁的执行力**？

2. 何谓执行？把想法变成行动，把行动变成结果；

3. 何谓执行力？把想干的事干成功的能力；

4. 谁来执行？谁是执行者？做正确的事、正确地做事、把事做正确；

5. 为什么道理都懂，但“执行力很差”的现象很普通？

● 学习因素、能力因素和组织因素

6. 何谓执行商？执行商的基础是什么？

● 在商业发展上，执行商（BQ）比情商和智高更重要；

● 坚韧的行动力+理性的决策力；

7. 构建7R执行体系，系统打造所向无敌的执行力。

第2章 R1：关键结果（Result）

● 本节意义：赋能团队目标感——重要的不是目标，而是那个“感”； 

1. 为什么必须定义结果？

● “我以为”“十不知”“位差效应”

2. 如何定义结果？它有什么基本要求？

● 以终为始：SMART原则、关键窍门；

● 不值得定律：“why”比“how”更重要；

● 目标置换效应：初衷第1，过程第2

● 当结果无法量化时，怎么办？

3. **步：聚焦**重要的结果；

● 什么是**重要的结果？如何确定**重要的结果？

4. 第二步：关注引领性指标；

● 什么是引领性指标？如何确定引领性指标？

5. 第三步：达成共识，创造团队目标感；

6. 随堂练习：定义关键结果并赋予核心意义。

第3章 R2：关键责任（Responsibility）

● 本节意义：赋能团队责任感——责任心是赋能出来的。

1. 问题１：为什么人们对责任敬而远之？

——责任能动定律：责任胜于能力，责任培养能力；

2. 问题２：员工责任心缺失，其问题的关键在哪？

——责任稀释定律：人越多，责任越少！

3. 问题３：为什么责任会跳来跳去？

——责任跳动定律：指挥越多，责任越少！

4. 结论：责任心是管理出来的；

5. 责任管理机制：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制；

6. 如何追责：问责例会、当责表率、定责引导；

7. 如何正确衡量问责与容错的尺度？

第4章 R3：关键行动（Realization）

î 如何确保工作到位

● 本节意义：赋能团队紧迫感——到位的力度与发展的速度成正比；

1. 工作中如何减少问题的发生？

● 核心思想：墨菲定律；

● 执行工具：三个“万一”和三个“不要”；

2. 遇到问题，如何务实且精准解决？

● 核心思想：破窗效应；

● 执行工具：三现主义、五WHY法； 

3. 如何让问题得到彻底地解决？

● 问题分析：SCQA模型；

● 执行工具：七个不放过；

4. 如何有效协同，实现无缝对接？

● 核心思想：内部客户；

● 执行工具：接力棒机制；

5. 如何实现理想的结果？

● 执行工具：24字方针。

î 如何实现工作高效

1. 测试：你是这样做事的吗？

2. 效能、效率和勤奋，哪一个更重要？

3. **步：重视你的时间ROI；

4. 第二步：要事**；

● 执行工具：4象限法、6点优先工作制；

5. 第三步：提高效率；

● 执行工具：二维时间工作法、心流工作法。

î 如何使沟通到位

1. 沟而不通，责任在谁？

2. 怎样才算是将工作沟通到位了？

● 4个关键词；

● 折中折现象；

3. 沟通的基本要求：说清楚、问明白、写下来；

4. 沟通的基本步骤：编码、解码和反馈；

5. 沟通的基本方法：

● 沟通4C法；

● 7个沟通机制；

● 4P汇报法。

第5章 R4：关键资源（Resources）

î 如何制定工作计划

1. 问题讨论：为什么计划赶不上变化？

2. 五步计划法：教你制定一套周详的行动计划；

3. 行动方案：一套方案，清晰表达七个相关要素；

4. 思维导图：一张图，全面且深入地考虑行动的各个要素；

5. 甘特图：一张表，直观地将工作内容、时间和进度、负责人等信息表露无遗。

î 如何匹配人力资源

1. 执行力就是把合适的人放到合适的岗位上；

2. 什么样的人，才是执行力强的人呢？

● 工具：人才盘点九宫格

3. 套娃现象：你用能力比你强的人还是用能力比你弱的人？

4. 用人困惑：用人疑，还是用人不疑？疑人用还是疑人不用？

5. 包容多样性，创造**合力。

第6章 R5：关键跟进（Review）

● 本节意义：赋能团队支持感——人们不做你希望的，只做你督导的；

1. 不相信——不是对人本身，而是对过程和结果；

2. 查核化——不检查就等于不重视；

● 注意：关键节点、处罚不能代替检查

3. 例行化——你强调什么，你就检查什么；

● 两会制度：晨会＋夕会；

● 3每3对照：每人、每天、每事；目标、过程、结果；

● 5定原则：定时、定点、定人、定量、定责。

4. 督导化——即时解决问题，不要秋后算账；

● 教练式引导、CPR模式；

5. 检查与跟进工作的讨论与分享。

第7章 R6：关键反馈（Reward）

● 本节意义：赋能团队认可感——人们行动的**动力来自对结果的反馈；

1. 工作反馈是不可少的一部分；

2. 为什么玩游戏容易进入忘我状态？

3. 如何向下反馈获得积极回应？

● 反馈原理：赫洛克效应和保龄球效应；

● 反馈方法：SBI反馈法和BEST反馈法；

● 反馈机制：热炉定律；

4. 团队反馈的核心：激励性计分表与关键目标质询会；

5. 工作反馈的模拟与演练。

第8章 R7：关键改善（Refinement）

● 本节意义：赋能团队获得感——事前推演，事后复盘；

1. 为什么要复盘？知识收割与执行精进；

● 联想复盘法和美军的AAR法；

2. 工作复盘的类型、流程、原则和障碍；

● 原则：必然性/及时性/参与性/全面性

● 障碍：偏离方向/嫌麻烦/走过场/害怕/文化缺失

3. 团队复盘的六个步骤和注意事项；

● 步骤：回顾目标/评价结果/描述过程/自我反思/他人提问/总结经验

4. 团队复盘的问题清单及复盘表单；

5. 团队项目复盘模拟与演练。