向标杆企业学习大客户销售

华为公司从1987年2万元起家，短短的30多年时间，发展成今天的19万员工、年收入超8588亿人民币、通信行业全球排名第一、手机行业全球排名第二的全球化大型公司，华为公司从一个小民企如何在巨头林立的通信行业生存下来的？华为公司如何拓展大客户？华为公司如何组建自己的大客户销售体系？销售阵型和销售打法是什么？华为公司使用的销售工具有哪些？经过30年的摸索，华为公司在大客户销售模式上有着极其深厚的沉淀，这些华为公司宝贵销售经验值得所有中小企业学习。

1．华为公司简介，持续熵减，力出一孔，一飞冲天

华为公司什么都不会剩下，就剩下管理。为什么？

从冬天到一飞冲天，持续“熵减”

华为公司之熵，光明之矢

向华为公司学习整体框架简介

华为公司愿景、使命、核心价值观的不断践行，是华为公司持续成功的根源！

愿景举例

BLM模型--“从战略的制定到执行”，华为公司长盛不衰的核心根因

2．从普遍客户关系、组织客户关系、关键客户关系三个层面，建立强健立体的客户关系体系

2.1客户关系基础

为客户服务，是华为公司存在的**理由

客户线/销售的核心工作和价值是什么？

客户关系特征3步走

什么是客户关系，客户关系有哪些特点

标杆客户关系框架

中大颗粒度销售有哪些特点？

2.2.普遍客户关系

普遍客户关系基本概念

重视普遍客户关系，是华为公司独特的致胜法宝

普遍客户关系之常见的文体活动类型

普遍客户关系拓展的基本方法1 – 业务交流

普遍客户关系拓展的基本方法2 – 例行动作

普遍客户关系拓展的基本方法3 – 文体活动

普遍客户关系工具2：文体活动策划c华为ecklist

普遍客户关系拓展/文体活动组织，可能遇到常见的误区有哪些？

普遍客户关系拓展的基本方法4 – CSR活动

普遍客户关系工具1：普遍客户关系拓展的基本方法“点上匀力/单线策划/面向整体”

思考：普遍客户关系，在贵司是否得到了足够的重视，有无成功案例分享？

2.3.组织客户关系

组织客户关系基本概念

优质资源向优质客户倾斜，构筑战略伙伴关系

组织客户关系四要素及其活动形式

组织客户关系工具1：常用的组织客户关系拓展手段

组织客户关系工具2：以量化活动为基础的组织客户关系评价标准

思考：贵司的组织客户关系，在日常工作中是如何落实的？

2.4.关键客户关系

关键客户关系基本概念

关键客户关系之定义与价值

思考题：如何判断关键客户关系的好坏？

关键客户关系工具1：XY轴（行为+结果量化）

关键客户关系工具2：6维5级

关键客户关系之，客户群整体客户关系**评估工具3：客户关系7级认证法

关键客户关系的“知”“连”“信”“用”

知彼1：谁有组织权力/ 关键客户关系工具4--组织权力地图

知彼2：谁有决策权力/ 关键客户关系工具5--鱼骨图

知彼3：谁能影响位高、权重的人

知彼4：“360度”无死角认识客户

知彼5：多渠道了解客户

知彼6：了解分析客户的沟通风格

知彼7：了解客户的真正需求

知人者智，知己者明

知己：更好地呈现自己和呈现更好的自己，让客户感知到一个值得信任的人

关键客户关系工具6：做好销售的基本功

场景挑战热身

与客户建立连接，打开联接，深入链接

客户关系拓展5大利器

客户关系拓展5大利器之1--《“Done Activities” 做过了什么》

客户关系拓展5大利器之2--《“Actions” 接下来做什么》

客户关系拓展5大利器之3--《“Org. Structure” 客户组织结构图》

客户关系拓展5大利器之4--《“Key Info.” 客户脸谱》

客户关系拓展5大利器之5--《“Fancy” 娱乐休闲集锦》

与客户首次连接如果受阻。。。

麦肯锡信任公式

积累信任1：在工作中积累信任 -- 职业化、效率高

积累信任2：建立个人信任 -- 有用、有心、有趣

积累信任3：客户期望管理

使用客户关系，就像使用信用卡

Tips：客户线军规

小结：普遍、关键、组织客户关系

2.5.客户关系统筹管理

关键客户关系工具7：管理客户关系规划XX法

关键客户关系工具8：管理客户关系分析会（系统部）

3.对准线索、投标、合同三个维度，搞定项目运作

什么是项目

工具A：营销6要素 -- 销售项目的成功要素有哪些

3.1.销售项目运作之管理线索

工具B：线索的来源1-客户发展战略/行业分析/客户需求/自身战略

工具C：线索的来源2-战略级/商业级/网络解决方案/日常客户沟通

工具D：线索创建模板

3.2.销售项目运作之管理机会点

机会点验证/标签引导，往往决定了项目的成败

立项 -- 判断项目的赢率，不要掉以轻心，需要如履薄冰

立项 -- 确定项目级别

立项 -- 作战阵型的确认

立项 -- 工具E：项目组任命

立项 -- 成立项目组**出现的问题

项目开工会，如何开？

不断召开项目分析会，不要怕麻烦！/项目分析会贯穿项目始终

项目周报受控发送--工具F：销售项目周报

仔细分析客户是如何做决定的

工具G：竞争分析评估—以客户为中心的竞争分析

工具华为：如何制定项目策略？

结合项目策略（整体/客户关系/产品方案/交付/商务及融资/竞争）制定战略型目标/ 策略性目标/ 具体计划目标

投标策略的选择

投标前都需要考虑哪些策略？（参考项目策略：客户关系/产品解决方案/商务融资/服务/竞争）

谈判和生成合同

谈判策略五步走

工具I：谈判的需求VS价值

售前向售后的交接--工具J：销售合同交底会

销售合同交底会（项目8大员）

工具K：销售项目总结模板

3.3.销售项目运作之风险和管控

务必慎重判断项目计划中风险的来源

风险计划管理

ATB/ATC决策聚焦、风险和财务，旨在平衡风险和机会

评审包括专业评审与综合评审，确保风险完整评估

层层递加的决策机制

工具L：销售项目运作华为checklist

4.标杆大客户销售阵型之铁三角

4.1.铁三角的基础概念，素质模型，配置，组织形态，流程、任命中的角色

铁三角的目的只有一个，满足客户需求，成就客户的理想

铁三角既代表了公司，又代表了客户

铁三角阵型的精髓核心

铁三角素质模型

铁三角配置模型/组织形态（理想状态）

系统部铁三角在组织中的位置--大客户群系统部为例

系统部铁三角在组织中的位置--代表处/分公司为例

铁三角CC3，是项目制运作团队的核心

铁三角CC3，也是日常项目任命中的核心

铁三角，理想情况下，能得到扩展项目角色及功能部门岗位的支撑

销售项目运作，以流程贯穿始终

铁三角在流程中的分工协作

铁三角的关键业务活动，应有效对应并落实在公司相应流程中

4.2.铁三角4个角色认知：管理客户需求；管理客户关系；领导项目；管理客户满意度

铁三角角色模型

铁三角角色1：管理客户需求

管理客户需求--制定和管理客户群ASP和ABP，对铁三角的价值和要求

铁三角角色2：管理客户关系

”管理客户群客户关系“对铁三角的价值与要求

铁三角角色3：领导项目

ML，帮助铁三角培育销售线索

MO，帮助铁三角赢得投标及合同获取

铁三角角色4：管理客户满意度

”管理客户群满意度“对铁三角的价值与要求

铁三角CC3小结 – 1/2/3/4

4.3.大客户销售团队人力资源，铁三角配置、人力需求、人力基线梳理，人才配置，大客户部人才配置协同，铁三角运作与评估KPI设置，干部管理，激励，成长路径及赋能

铁三角配置/人力需求/人力基线梳理

铁三角人力基线

铁三角的人才管理

公司人才管理机制，助力铁三角队伍建设

铁三角的绩效管理/铁三角组织KPI目标设置及考核内容

将军必出于行伍，宰相必取于州郡，公司干部管理助推铁三角干部成长

干部四力是衡量铁三角干部的重要指标

干部标准通用框架

开放型人才结构，支撑一线铁三角运作

企业物质激励和非物质激励对准激发铁三角战斗激情

铁三角成长路径—之字形发展

铁三角赋能框架