战略落地系统构建培训

组织能力，是一个团队施展才能的秘密武器。它是团队与竞争对手的差距，是为客户创造价值的独特能力。没有组织能力的支持，再高明的业务战略也将成为空中楼阁，无法真正实施落地。比如说，阿里巴巴多元化经营战略需要具备突破创新的组织能力；戴尔的定制模式则需要快速、灵活的组织机构；而丰田的JIT管理则依赖于高质量和低成本的组织能力。商业设计的外在魅力是显性曲线，而组织能力发展则隐藏在不为人知的隐性曲线中，是企业生命力的关键所在。两者相辅相成，共同铸就成功之道。

隐性曲线的珍贵之处在于不能简单抄袭，只能借鉴。它也是许多组织变革失败的主要原因之一。马云曾说过：阿里的成功不仅仅是他个人的成功，更是机制和体系的胜利。作为一名管理咨询专家，我在过去十年中发现，许多企业更注重业务曲线的发展，而对于组织曲线却付之不闻。结果导致了企业组织能力的严重不足，团队之间的协作性弱，团队成员缺乏主动性。在这种情况下，领导者常常扮演起救火队员的角色，无法发挥出团队应有的战斗能力。

本课程旨在揭示组织管理的本质和不同层次。以华为、阿里巴巴、腾讯、平安等企业战略规划、组织变革和创新实践为基础，结合企业的不同发展阶段，以提升组织能力为主线进行剖析。我们将深入探讨不同阶段和场景下的组织能力如何发挥作用？如何积极发展以实现战略闭环管理所需的组织能力、培育土壤和人才？在理论关键概念的支持下，结合大量实际案例分享和小组研讨，我们将帮助学员建立起具有全新视野的学习体验，从而更好地解读战略并实现系统化的落地构建。

第 一 讲：BLM规划篇——战略有效落地从高质量规划开始

小故事：经营二种思维-创新与系统

一、找准战略支点、撬动业务高增长

分享：战略差异化成功与失败的案例

1、战略是取舍的艺术

2、春秋航空差异化定位

3、一个完整的战略-明茨伯格5PS

4、前瞻思考、聚焦资源、饱和攻击

二、BLM模型之差距分析

案例：华为的压强原理以及农村包围城市

1、机会差距和业绩差距

2、战略规划目标

1）增长多少

2）在哪里长

3）怎么增长

3、战略规划质量标准常见不足

1）差距分析不透-有哪些不足？

2）增长机会不清-机会在哪里？

3）管理、增长路径不明-突破站、攻坚战是什么？

案例：某企业规划质量不高的典型问题

思考：面对未来3-5年的业务发展，识别目前业务上存在的关键业绩或机会差距

三、BLM模型之市场洞察

方法：五看

1、看行业/趋势

2、看竞争-

3、看客户

4、看自己

5、看机会

工具：PEST和SWOT

小组研讨：学员现身说法，运用“五看”模型

四、战略意图（三板斧）

1、使命愿景

2、3-5年战略目标

3、首年目标

思考：明确公司的*目标（公司愿景）、战略目标（未来3-5年）和2022年业务目标

五、创新焦点

1、探索和发现新的业务组合和增长机会点

2、探索和发展创新模式以获取竞争优势

3、谨慎地进行投资和资源分配以获取*价值

思考：明确我们的业务组合

六、业务设计

1、客户选择

2、价值主张

3、价值获取

4、业务范围

5、价值增值

6、风险管理

七、不同发展阶段企业六道坎

小组研讨：公司竞争性定位及配称-20分钟，小组发言5分钟/组

分析：战略规划目标及常见问题

八、增长机会点及常见分析工具

1、增长机会：先数出机会，再设定目标

公式：营销生产力+产品竞争力+组织活力

2、增长不明的原因：缺乏原因分析、机会洞察和识别方法

3、优化提升战略规划质量三步曲（剥洋葱-树典型-解麻雀）

小组研讨：本企业战略差距、机会、路径现状不足及建议

第二讲：经营篇——经营分析会不是走过场而是打胜仗

一、经营分析会问题解析

1、汇报会排排坐轮流汇报：刷微信

2、不解决问题，无提问及挑战性

3、不预测及创造未来

二、经营分析会定位

1、聚焦目标：对照目标谈结果、谈差距、谈行动

2、聚焦问题：业绩差距、经营风险、问题根本原因及行动

3、聚焦机会：机会清单、机会能否支持目标、对准机会谈策略及行动资源

三、经营分析会议要求（高质量报告+高质量会议）

1、仪表盘：主报告-暴露问题、风险及机会

2、业务报告：分析解决问题、预测机会、搞定全年目标

四、主报告常见问题

工具：财务科目表

问题分析：经营问题不清、经营风险不清、经营机会不明、下一步打法不明

小组研讨：本企业经营分析会现状不足及建议

第三讲：解码篇——BEM—战略大图及公司级战略绩效计划

小故事：瓦格纳人捕鱼-力出一孔-专业和争先

案例：东航的MVB（年度必须打赢的仗）

1、市场洞察及SWOT分析-机会分析

2、年度战略行动-MVB（年度必胜之仗）-以战略为导向，如何扬长避短

3、战略澄清及解码-一图、一卡、一表

4、业务规划（BP）输入-增加值

小组研讨：绘制公司战略大图（含MVB、策略及核心指标）-40分钟，小组发言5分钟/组

5、战略绩效三个维度：创效、管理提升、人才发展

6、提炼公司战略绩效计划-增量及提升目标

咨询案例：生久集团（华为供应商、工业锁具、电子锁具及工业风扇）战略绩效

第四讲：作战篇——本年度必赢之战主题及行动计划

目标小故事：两匹马的故事、*人的实验

思考：如何保证力出一孔——三层面

一、绩效管理模型及PDCA戴明循环

二、战略解码-战略、战役、战斗

三、年度必赢之战

1、是什么-差距及机会分析

2、为什么-成功状态

3、有什么-阻碍因素、有利因素

4、动什么-行动计划

分享：某企业年度必赢之战项目及考核规则

小组研讨：本企业必赢之战主题及行动计划

四、组织能力三大来源

来源1：价值主张

来源2：产品**

来源3：精益运营

五、组织如何破局

1、自己主动

2、借力

3、被他们破局

案例：微软的组织成功变革

第五讲：激励篇——合理分钱、力出一孔，驱动集体奋斗

一、什么是集体奋斗

公式：集体奋斗=一起干+争着干

1、一起干

三个层面关系：企业与团队、团队与团队、团队与员工

2、争着干

1）目标：主动挑战高目标，士气高涨

2）氛围：你追我赶、争当先进

二、如何分钱及管理痛点

前言：利益各自为战

痛点1：推动机关难，研发生产响应慢

案例：华为铁三角的由来

痛点2：产品没有竞争力，生产成本高居不下

痛点3：天天价格战，企业毛利率持续降低

痛点4：奖金与目标强相关，不愿意挑战高目标

痛点5：奖金方案是扣钱机制

痛点6：奖金包与人头挂钩，人越多，包越大

痛点7：包产到户，重收入，轻投入

痛点8：人员板结、有人不愿走，有人不愿去

三、如何处理好三个层面的关系

1、公司与部门利益一致

2、前中后台力出一孔

3、团队与个人利益一致

案例分享：华为的“获取分享制”

案例分享：起个大早 赶个晚集

小组研讨：结合企业特点，如何优化激励，实现力（利）出一孔

第六讲：协同篇——组织效率及共生逻辑

案例：*企业科技发展更迭四十年

一、组织创新重要工作-链接世界

案例：海尔“人单合一”-自主经营体

案例：华为IPD、IPMS、铁三角

案例：阿里“数字化生态”-让天下没有难做的生意

案例：小米协作价值-“开放平台与IOT平台”

案例：腾讯-世界市值前十-链接者定位-赋能产业-人与人、人与商业和服务、人与软硬件

二、组织协同-效率*化

1、协同影响因素：组织边界、契约精神、内外协同

2、如何协同：价值驱动、行为规范、管理能力、中庸之道

3、协同思维：客户思维（用户需求）、速度思维（迭代）、敏捷思维（扁平）、包容思维（允许犯错）、协作思维、生态思维、成长性思维（刷新）

4、协同类型：成本协同、业务协同、区域协同、利润协同、现金流协同、价值协同

案例：华润的业务及组织协同策略

小组研讨：我们集团在协同方面的优势及不足，如何改善？

第七讲：理念篇——打造同频共振的组织

引言：甲骨文说“文化”

小故事：华为“狼文化”及阿里疯子

一、文化来源：7S

二、文化核心理念：沙因&彭蕾

案例：文化是生长出来的，可以定义每一处不清晰

三、企业文化四个层面-洋葱模型

层面一：物质-看得见的

层面二：行为-九级秘书

层面三：制度-华为、吉利、得胜

层面四：精神-华为、海尔、小米

小故事：不同企业的制度文化-华为、吉利、德胜

击鼓传花小游戏：贵公司核心文化团队认知

分享：一把手对企业文化的核心影响（任正非、马云、马化腾、马斯克、国图软件）

四、影响企业文化成因的三类因素

1、创始人

2、核心合伙人

3、团队成功实践

五、不同国家的文化差异（美、法、德、日、中、韩）

文化差异小故事：三个人对话/观赏鱼的故事/集体过河

六、企业文化理念在各个层面的应用举例

1、城市理念-休闲之都

2、商业理念

3、大学校训

4、使命驱动

5、战略理念

6、组织理念

7、人才理念

七、企业文化核心实践

案例分享：任正非“动物世界”-让一线呼唤炮火

案例分享：阿里“味道”-2B

案例分享：“厚道”小米-性价比

案例分享：腾讯“产品”-社交

八、企业文化管理系统设计（三部曲）

**步：诊断-基因归集-理解文化的优劣势及传承

第二步：文化理念大纲（基本法）-理念标准化、丰富化、可视化

第三步：落地规划及实施推广工程-以文化新，无信不立-集体无意识-华为的“奋斗”文化

咨询案例分享：某企业文化管理体系落地推广工程

第八讲：人才篇—强化赋能激发，促进人才执行力-提升人才ROI

一、人才合适大于胜任（华为人才加速器及快速复制）

小故事：任正非/韦尔奇谈人才培养

缓慢成长-胜任工作-经验复制-创造性复制-人才复制

二、人才复制四种方法

导师制、轮替模式、快餐模式、替手模式

三、华为、京东、阿里人才盘点-人才分层分类，有进有出

四、人才三种保留方式

1、事业留人

2、报酬留人

3、情感留人

五、人才四种淘汰机制

1、辅业分流

2、角色转换

3、提前退休

4、内部创业