集团公司年度经营规划培训

本课程是在集团公司统一年度发展战略和综合经营目标约束下，集团各业务单元、各子公司、各区域单元，如何按照集团既定战略和目标，有效分解目标与经营责任，主动担当起公司的年度战略落地实施的责任。

本次培训班是根据集团整体战略目标，**一套科学实效的战略和经营目标分解方法、工具和模板，以保障集团目标贯彻落地，落地见响的战略目标与策略措施分解的方法、工具和模板，以及实践经验分享。

第 一单元：集团化管理模式下，干部的战略使命和战略绩效

1.典型案例解剖分享

2.案例1：汉王集团为何连续三年无法实现业绩突破？

3.案例2：在产业转型后，在3G时代，为何中移动公司处于下行趋势？

4.案例3：联想集团20年发展路径，战略绩效管理得失分享

5.集团化公司可持续发展的战略绩效管理模式

6.什么是企业经营绩效？

7.什么是集团化公司的战略绩效？

8.集团化公司战略绩效核心要素

3-1、业务布局可持续：三层业务布局与经营；

3-2、企业核心竞争力塑造与培养；

3-3、顺应产业和市场的模式与管理变革与创新能力

3-4、干部与员工的能力再造与可持续发展

1.企业战略绩效与一般经营绩效有何区别？

4-1、当期经营业绩与长期可持续发展能力

4-2、硬经营指标与软实力

4-3、企业基础能力建设与财务指标

4-4、过程管理与结果导向

4-5、现状管理与战略管理

1.为何在产业变革期，要强化干部的战略绩效考核责任？

2.产业（企业）转型，对中高级干部的自我革命与能力再造

6-1、集团整体绩效

6-2、变革执行

6-3、创新执行

1.联想经典案例分享

2.案例1：面对DELL，联想为何无法应对？

3.案例2：如何把400个销售型总监级再造为运筹型干部？

8、课堂研讨：

9、参考标准：联想集团总监级干部的战略绩效能力胜任体系

10、参考标准：联想集团总监级干部的年度战略绩效指标与考核方案

第二单元：以集团战略为核心的年度战略目标与KPI指标体系

1.什么是公司战略目标和KPI指标体系

2.三层业务分类战略目标管理

3.企业核心竞争力KPI指标

4.顺应产业与市场变革，商业模式创新

5.适应企业集团化发展战略，集团管理运营模式变革

6.战略指标与战略绩效如何理解？

7.联想集团平衡记分卡与四维战略KPI指标体系

5-1、平衡计分卡

5-2、战略结果绩效KPI指标体系

1.核心竞争力与策略评估指标

6-1、核心竞争力评估指标

6-2、企业综合软实力的指数法指标

6-3、策略与执行过程评估指标

1.如何确定KPI指标数值？

2.产业水平平均法

3.目标倒推法

4.标杆对比法

5.关键路径节点约束法

6.如何把策略与过程指标数量化

8-1、麦肯锡数量转化法

8-2、指数系数转化法

1.联想集团经典案例分享：

9-1、联想三层业务布局与战略绩效KPI指标方案

9-2、联想业务策略与执行过程评估方案

9-3、联想软实力评估KPI方案

9-4、联想集团年度规划平衡计分卡与四维战略目标KPI指标体系

1.战略绩效对集团可持续稳定发展的战略意义与价值

2.案例1《联想笔记本的俄战略绩效管理模式》

3.案例2：联想营销核心竞争力的KPI指标管理

11、课堂研讨：

根据本企业确定的集团级（公司级）KPI指标，应用麦肯锡评估模板和工具包，对本公司年度年KPI指标评估并分析原因？

第三单元：年度规划与战略与经营目标分解落地

1.麦肯锡年度规划三要素

2.为谁做？（客户或服务对象）

3.做什么？（提供什么价值、产品和服务）

4.怎么做？（如何实现价值的路径、方法、工具和标准、模板等）

5.集团化公司年度三级规划体系

6.集团年度规划纲要

2-2、经营单位年度综合发展规划与经营策略（二级事业单位、集团职能）

1.绩效执行单元年度实施策略与实施方案（三级执行单元）

2.集团规划做什么？解决什么问题？

3.集团发展策略与指导原则

4.业务与区域增长策略与经营策略

5.经营指标与业务分配比例

6.资金匹配策略与分配比例

7.管理策略与组织变革变革

8.业绩考核与激励方案

9.人力资源方案与编制

10.文化导向

11.实施要求

12.业务经营单元规划什么？解决什么问题？

4-1、本部门分担的集团战略绩效与KPI指标

4-2、落实在哪些内部子业务？哪些地区？分担比例？

4-3、关键业务策略

4-4、管理变革举措

4-5、编制与预算

4-6、季度与阅读分解方案

4-7、关键岗位约束要求

1.三级规划实施模板

5-1、联想集团年度规划三级模板与规划方案

5-2、联想集团年度三级规划实施流程与关键节点

1.联想集团经典年度规划案例分享

6-1、案例1：2003年联想集团总体规划纲要与策略

6-2、案例2：2003年联想笔记本事业部年度规划与实施方案

6-3、案例3：2003年联想集团人力资源部年度规划方案

2-3、执行单元规划什么？解决什么问题？

1.集团化公司年度战略绩效分解与实施关键要点总结

7-1、牵头为大，集团职能与链级管理部门的战略规划与分解责任

7-2、统一模板与方法，建立集团规划的“世界语”

7-3、建立数据支撑、标准和工具（财务、人力、商务、后勤、行政等）

8、年度子单元战略目标分解与执行工具包：

8-1、模板1：《业务子单元年度综合规划模板（业务）》

1.模板2：《职能部门年度综合规划模板（职能）》

9、本部门目标与经营指标分解到各岗位执行计划？

9-1、执行单元分解的不是数量目标，而是执行节点的活动方案

9-2、岗位员工年度计划做什么？

9-3、岗位员工年度目标如何分解到季度？

10、案例分享：

1.《联想集团XX岗位年度工作计划》

2.《联想集团XX岗位季度工作执行计划》

11、岗位目标绩效执行工具包

11-1、模板1：《岗位季度工作计划书标准范式》

11-2、模板2：《周工作计划书标准范式》

12、课堂演练：请以一个典型案例，制定出一个季度的工作目标和计划

第四单元：目标执行管理与业绩评估

1.集团战略运营管理监控体系

2.集团化公司战略管理的六大统一原则

3.不同集团化管理模式下战略绩效管理特点

2、经典案例分享：IBM公司年度战略运营管理监控方案

3、联想战略运营管理模式与实施方案

1.战略运营监控体系

2.战略绩效评估模式

3.战略绩效评估例会制度

4、战略绩效评估如何做？

5、联想经典案例分享：

5-1、案例1：联想月度战略绩效评估方案与要点

5-2、案例2：联想季度战略龙骨沙龙方案与实施特点

6、经典实战案例分享：《联想集团笔记本业务季度评估》

7、总结：业务评估要点与注意事项

8、战略绩效单元综合绩效评估与管理

8-1、项目模式如何管理评估

8-2、跨部门、跨年度项目建设或基础建设项目如何评估？

8-3、软性竞争力指标要素如何评估？

9、联想集团战略绩效管理模式创新与实践

1.绩效单元的叫牌法考核方案

2.干部的战略绩效考核方案

3.关键活动考核方案

10、集团化管理：如何由控制性管理转变为创新运筹型管理