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深圳人效管理培训课程

来源:教育联展网    编辑:李振    发布时间:2024-08-14

导语概要

本课程从商业逻辑角度解读人效提升的策略,从人力资源、企业管理者双维度、多角度分析“节流:控本提效”、“开源:赋能增效”双策略在人效管理角度的落地;系统解读人工成本、人效及其内在逻辑、结构,人工成本判断的指标及管控策略,多个行业人工成本的基本信息,从人力成本四大结构上提高人效,从赋能角度增强人效的管理策略。

本课程从商业逻辑角度解读人效提升的策略,从人力资源、企业管理者双维度、多角度分析“节流:控本提效”、“开源:赋能增效”双策略在人效管理角度的落地;系统解读人工成本、人效及其内在逻辑、结构,人工成本判断的指标及管控策略,多个行业人工成本的基本信息,从人力成本四大结构上提高人效,从赋能角度增强人效的管理策略。

人力资源管理培训课程介绍

课程时间

本课程为企业内训,课程时长为1-2天,可根据企业需要调整相应的培训时间。

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课程对象

人力资源管理者,中高层管理人员、新晋管理者、储备干部、核心骨干等。

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课程特色

方法工具讲授与案例分析相结合,紧密联系企业的实际,具有实战性、可操作性。

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培训方式

主题讲授+案例分析+互动问答+视频欣赏+情景模拟+小队讨论+模拟训练

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人力资源管理培训内容

第 一单元、整体逻辑:人工成本及其内部结构、人效的分析

警示:规避人工成本的“四大恶仁”

案例分析Q1:人力成本包含哪些内容?

案例分析Q2:人力成本的控制是要控制什么,跟人效有什么关系

判断策略:人力成本率(降本同时,提产)

按广义、狭义划分的人工成本(系数:1.75、2.35)

案例分析:人工成本整体逻辑结构

四个维度:按结构划分的人工成本

操作逻辑:主要降显性成本,尽可能削弱隐形成本的影响

案例观点及反思

第二单元、分析管控:如何监控、判断人工成本及人效状态

四个条件:作为人工成本的指标特征

2.1、如何监控:人工成本的主要监控指标

总量指标、结构指标、成本效益

如何监控:成本效益类指标(这些指标意味着什么?)

举例:对“人工成本利润率”的看法

参考:部分行业人工成本信息播报

场景1、以一个小型组织的**场景为例

场景2、对A公司员工流失率高的建议

场景3、对B公司管理水平的判断及建议

延伸:成本管控的八种方法(全公司层面)

2.2、如何判断:确定适度的人工成本控制标准

不要只看绝对值高低,要有所比较,看阶段差别(规律判断)

案例观点及反思

第三单元、控本提效×16:从人力成本四大结构上提高人效

案例:网上盛传的减员增效“六大恶人”

不等划等号:降低人工成本,不是降低人员工资

3.1、从”获得成本“角度进行结构控本

A、建议组织以保守编制来运转

问题、平衡人数的结构性失衡、做强组织能力

B、案例:2个月、200人的缺口,如何动态多元化处理?

C、远程面试是业务管理者选人的当下趋势

优劣势分析:远程面试与现场面试

除此之外:人才甄选环节中的“雁过拔毛”策略

3.2、从”开发成本“角度进行结构控本

A、好的培训就是:投入少、覆盖广、效果好

海陆空:多做“海+空”,陆“少而精”

创新学习资源建设(尤其是“听中学”)

B、极端加速法:让人才跟上组织的步伐

3.3、从”使用成本“角度进行结构控本(结构分析)

从”使用成本“角度进行结构控本(基本策略)

策略A、合理薪酬规划(结构、导向、数据来源)

阶段差异:不同阶段企业薪酬策略的导向

人才战略建议——不确定阶段的企业

关注薪酬数据的来源,合理对比

网络示例:政府、人力资源机构、招聘网站数据参考

案例:某中小企业四种降本做法(侧重关注置换点、前提是什么?)

策略B、灵活用工:内外平衡—某企业负责人遇到的问题

策略C、内部转岗:案例—Mini Cooper减员增效操盘路径

延伸、某巴士集团:再培养、再定位、再出发

策略D、用人才共享方式降低用工成本

策略E、健康管理:监控、提示、预警

提示:聘用以下8类人,无需为其缴纳社保

3.4、从”退出成本“角度进行结构控本

人才判断题:二选一(关键人才的界定)

对企业的思考、来四去三,关注人才来去的动因

通道做快:让岗位兑现以相对快的形式

通道做活:大平台、小前端、富生态

情感绑定:“多种树”的逻辑及行为举例

针对以下条款规定,企业不得解除合同

如果人已走:溢出性人力资源”操作的五大方式

Final:企业控本增效的前提条件

总图:控本增效的全景图(反求诸己尤为重要)

第四单元、赋能增效×8:从提升组织能力角度提高人效

主流人效指标及基本特征

他山之石:马化腾——腾讯如何“过冬”:要把子弹用在关键战役上

他山之石:某房企,由快周转、高杠杆到“提质、降本、增效”

工具:赋能提效的八大策略(除控本增效的策略外)

图表:业务聚焦式投入的思维模式

4.1、结构策略:业务单元组织结构的五种调整类型

织结构调整——合并、关闭策略

组织结构调整——简化结构、提升效能

延伸到中小型组织的三点建议(关于战略、架构、人才)

4.2、价值链整合(对内):减少业务价值链的中间环节

职能团队:提效、降本、降耗(案例供参考)

诊断工具图(通过业务经验、客户投诉、员工意见、服务改进判断)

4.3、功能转移(对外):将价值链中的功能、人员转移或外包

案例:合作方转移(功能转移、人员转移或独立创业)

4.4、协同策略:内部提效(场景、工作边界不清晰)

火力突破:破解职责边界不清的两大方向、九个策略

4.5、数字化策略:延伸案例:一家“名不见经传”的企业是如何为组织赋能的?

延伸案例:把公司装进口袋:BGY的科技赋能案例?

4.6、四个导向标:绩效对人效的驱动作用:

导向标、过程指标与结果指标的对比

导向标、正向激励A:四重销售正向激励(更高、更快、更强)

导向标、给予一把手一定额度奖金包(二重奏鼓励团队)

导向标、个人指标与团队指标的关联逻辑

复盘:赋能提效的八大策略(同样是“选择性优化”)

Final——人效攻略全景图

“控本增效×16”及关注点

“赋能提效×8”及关注点

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