组织变革与流程管理培训

微利时期的典型特征就是同质化，同样的产品，同样的服务，同样组织结构，同样的对市场反应迟钝，同样的运作效率低下，同样的内部管理问题，本课程通过对几十家家企业的流程管理咨询项目的实战推进，总结出组织变革与流程管理在提升内部运作效率，提高团队合作力，增加市场敏感度方面的巨大作用，帮助企业增强活力，塑造核心竞争力。

前言：为什么要实行流程管理

●中国经济发展的三阶段

●经济发展各阶段的管控重心

●经济发展各阶段对组织管控的要求

第一章：组织变革与管控模式的变迁

1、买方市场要求管控模式倾向满足客户需求

●供求关系发生逆转

●同质化导致微利时期到来

●经营重心亟待向客户需求转移

2、传统科层制管理模式的弊端

●什么是传统科层制

●科层制管理模式的特征

●科层制管理模式的驱动力

3、流程制管理模式是组织变革的方向

●什么是流程制

●流程制管理模式的特征

●流程制管理模式的驱动力

4、组织结构扁平化是组织变革的具象

●两种组织结构的优劣势对比

●组织结构扁平化是适用生产力发展的新的生产关系

案例：如何看待小米扁平化组织的成功

第二章：为什么扁平化管控模式是组织变革的方向

1、狭义的组织结构扁平化定义

●扁平化是否意味着层级压缩

●扁平化是否意味着管理幅度的增加

●扁平化是否意味着职位晋升无望

2、广义的组织结构扁平化定义

●层级压缩是扁平化的非**但正确方式和结果

●扁平化是流程制管理模式的具象

●扁平化是通过沟通的及时有效性促进组织增长

3、如何实现组织扁平化——流程优化与再造

●价值链梳理与功能单元归集

●专业化分工与权责利分配

●平面的客户交流

4、如何实现组织扁平化——提高客户黏度

●重专业，轻管理的三级梯队

●管理者接地气一切可为

●答案永远在现场

5、如何实现组织扁平化——改变传统的激励机制

●给晋升路径降温

●全员持股计划与股权激励

●按照价值度实现利益分配

6、如何实现组织扁平化——团队是一切成功的核心要素

●选人用人是管理者的第一天职

●选人成本远低于育人成本

●优秀的产品是天才的员工造出来的

7、如何实现组织扁平化——倒三角支撑

●倒三角结构定义

●正三角对结构扁平化的阻碍

●倒三角各层级人员的价值转型

●倒三角结构下的权责调整与分配

第三章：流程管理核心理念

1、企业内部价值链

●什么是价值链

●价值链与权责体系的关系

2、流程管理

●什么是流程

●流程的基本要素包括哪些

●流程管理的核心思维是什么

●流程管理在企业管理中的涵盖范围

●企业不同时期流程管理呈现的特点

●企业必须平衡业务与管理、效率与机制

第四章：流程管理的实施基础

1、结构基本合理

●价值链不能断

●功能单元归集要清晰

2、权责体系基本健全

●目标体系分解基本顺畅

●权责利基本一致

3、业务运行基本稳定

●业务过程趋于稳定

●业务可控性强

4、人力资源发展基本完善

●人员建制齐备

●人岗匹配度高

●执行力强

第五章：流程管理的实施流程

1、流程管理推行的步骤

●管控模式选择与调整

●纵横价值链梳理

●流程设计与优化

●流程体系运行

●流程运行效益评估

●流程优化与再造

●流程形式到意识的提升

2、戴明环与流程管理的融合

●什么是戴明环

●戴明环在流程管理中的应用

第六章：流程设计与优化

1、如何进行纵横价值分析

●纵横价值链梳理与功能单元归集

●专业化分工与权责体系分配

●价值衡量的标准与主体

●价值链流转中的连坐思想

案例分析：安全生产谁负责

2、如何进行流程设计

●流程设计的核心思维

●企业流程价值网络的结构

●流程的节点价值描述

●流程的分类分级

●流程设计的核心原则

●流程设计的高级原则

3、流程图设计与工具使用

●流程图的逻辑结构与管理职能的融合

●流程图绘制中的协作关系

●流程步骤必须是独立的工作单元

●如何绘制流程图

●流程绘制的注意事项

实战练习—VISIO的使用

4、流程说明的编写要点

●流程涉及到的表单工具分类

●流程标准与相关制度的结合

●流程活动与作业标准的结合

5、流程价值指标的设计

●客户价值的衡量标准

●客户价值的逆向传导

●确定创造价值的关键业务节点

●价值指标的分级分类

练习：车间主任考核项提取

第七章：流程方案的执行和落地

1、流程推行的步骤和方法

●流程管理启动预热

●目标分解与职责分工

●制定流程管理推行计划及步骤

●流程管理推行注意事项

●流程数据的搜集和整理

2、基于流程的执行力建设

●三张报表：工作计划表、绩效考核表、工作记录表

●严格监督下属按照规范执行

●对于目标值付出不亚于任何人的努力

●提高下属执行力

●预防大于整改

案例分析：计划有变是否降低目标值

3、流程推行中管理者的职能

●管理者的价值职能转型

●经理人如何看待“增加了”的管理工作

●绩效管理中多用领导力

●领导力的五项提升

案例分析：如何看待签字问题

第八章：面向流程的绩效评估

1、流程绩效评估的定位

●流程绩效评估的目的

●流程绩效评估的重点

●成果类指标与过程类指标的平衡

2、流程绩效指标的逻辑选择与绩效合约设计

●什么是绩效合约

●绩效合约的责任、周期及权重

●绩效合约体系示例

练习：仓储部绩效合约设计

3、如何进行流程绩效评估

●价值指标责任落实到个人

●流程运行过程中价值绩效指标数据的记录

●分析评估绩效数据

●重新确定流程指标

第九章：流程优化与再造

1、业务流程的分析与诊断

●流程的客户需求分析

●流程的资源消耗成本分析

●流程的瓶颈分析

●流程的内部控制分析

●流程的稳定性分析

2、流程优化与再造的方法与工具

●流程优化的原则

●流程优化的方法与步骤

●跨部门的流程优化

●流程优化ESIA方法

第十章：流程形式到流程意识的提升

1、流程管理推行中的关键

●一把手工程，全员协作

●思维方式转变

●由浅到深的推进过程

●一丝不苟的执行过程

●循序渐进的优化过程

2、从流程形式到流程意识的提升

●流程型组织的建立

●使用共同的流程语言

●改变员工的协作思维和方式