高绩效管理培训
来源:教育联展网 编辑:佚名 发布时间:2022-08-26
绩效考核,为什么业务团队总是不理解,领导总也不支持 ?考核轻了,形同虚设,绩效管理做成形式化,考核到位了,所有部门反弹,集体围剿绩效管理部门!绩效管理,想说爱你不容易! 想让老鼠爱上猫,谈何容易 ?绩效管理的正确定位,应该是老板是绩效系统的支持者,主管是绩效的评价者和属下技能的辅导者,人资是绩效管理的专家顾问,员工是绩效结果的责任人!但是实际过程中,各个角色经常错位!
在当今国际局势纷繁复杂,大宗商品价格居高不下,疫情此起彼伏,需求转弱的情况下,激烈的市场竞争,使得练好内功,强化企业内部管理,成为必修课。而人力资源的管理与开发,无疑是企业需要修炼的重要科目之一。对于人力资源管理管理中的核心工作:绩效管理,绝对不只是专业人力资源工作者的责任,直线经理也在绩效分解和目标制定、绩效监控与辅导、绩效面谈与改进等各个环节,直接行使人力资源管理。
为什么要学习绩效设计?
1、掌握绩效改善能力,激活团队的改善意识和能力。
2、掌握绩效共识、合约制定、绩效过程预警、绩效辅导的方法。
3、掌握绩效面谈能力,解决员工的绩效问题、制定纠正方案。
绩效设计训课程介绍
绩效设计培训课程内容
**讲:提纲挈领——认识企业绩效管理
导入:是激励还是负担—绩效管理之惑
一、绩效管理认知
讨论:绩效管理是考核结果重要还是辅导过程重要?
1. 绩效管理主流程
1)绩效计划
2)绩效辅导
3)绩效考核
4)绩效面谈(应用与改进)
2. 绩效管理的核心—激励
3. 绩效辅导的作用与意义
1)作用:帮助员工推进过程管理,促进绩效达成
2)意义:让绩效管理发挥激励作用,达成员工及部门工作目标
互动:您企业的绩效管理现状诊断
二、绩效管理体系
1. 企业不同发展阶段的绩效管理体系设计
1)初创型企业:简单易行的绩效管理方式,围绕核心业务,灵活有效的KPI考核机制
2)成长期企业:规范的绩效管理制度,绩效体系逐步搭建,相对完善的绩效管理机制
3)成熟期企业:完善的绩效管理体系,与战略高度协同,适合BSC考核工具
2. 基于战略与业务协同的绩效管理体系设计
1)以战略实现为牵引的绩效体系设计:四维度设计法(目标体系、标准体系、监控评价体系、激励体系)
2)战略性绩效管理流程制定五步法:企业战略解码、关键指标和目标制定、绩效计划的制定与执行、监控与绩效评估、奖励与绩效改进
3)以战略为导向的考核机制:BSC战略平衡积分卡应用
3. 创新型绩效体系设计
1)积分兑换制绩效体系
2)项目制绩效体系
4. 绩效评估的四大法
1)指标定量法
2)周工作报告法
3)360度评估法
4)强制分布法
案例:字节跳动的OKR机制
第二讲:达成契约——制定绩效计划
一、绩效计划的三大要点
要点一:信息获取(准备)
要点二:文化导入(渲染)
要点三:高层支持(参与)
案例:某集团公司HRD的更换之惑
二、绩效指标库设置
1. 绩效指标的提取
1)从团队目标指标中分解个人层面目标指标
2)从岗位职责中提炼目标指标
3)从工作计划中提炼目标指标(PPI)
4)从能力素质模型中提炼指标
5)从行为规范中提炼指标(BPI)
2. 绩效指标的定义与量化
1)定义:通俗易懂
2)量化:搜集并参考历史数据
工具:绩效指标制定的SMART法则
讨论:是否所有的指标都必须可以用数据量化?
3. 绩效指标的三种迭代法
1)绩效辅导优化迭代法
2)绩效考核结果优化迭代法
3)企业业务变化优化迭代法
案例:某企业绩效指标库成果展示
三、绩效计划制定
1. 绩效计划制定的主导与参与者
1)主导者:直接上司(负有主导责任,为绩效管理成败负责)
2)提案者:被考核者(负有绩效达成责任,为绩效结果负责)
3)协助者:人资部绩效负责人(负有专家顾问职责,为绩效体系有效性负责)
2. 绩效指标的3种选取方法
**种:战略或部门业务支撑选取法
第二种:业务支持选取法
第三种:阶段工作重点选取法
3. 权重的分配与调整法
1)权重的三维度排序分配法:战略支撑、核心职责、工作难度
2)调整权重的条件:战略或业务出现调整、工作难度降低或稳定达标
4. 绩效计划的确认与签核
案例:比亚迪的绩效契约范本
第三讲:辅导提升——推进绩效沟通
一、绩效计划的分解与实施
1. 绩效计划目视化管理法
2. 绩效计划3种分解法
1)条件因素分解法
2)工作计划结合分解法
3)单独立项分解法
3. 绩效计划的过程管理法
1)项目追踪管理法
2)绩效过程的复盘管理法
案例:美军的复盘管理
二、绩效实施的过程四步沟通方法
沟通一:当面授权与支持
沟通二:过程沟通而非结果面谈
沟通三:资源协调沟通
沟通四:实施问题沟通与解决
案例:一位职场小白的快速成长之路
三、绩效辅导的有效方法
1. 三步法做好绩效目标管理与辅助
1)绩效节点分解法
2)绩效节点目视化跟进法
3)绩效节点完成及时激励法
2. GROW辅导模型应用
3. 三大难点分析与解决
1)不自信员工—多给挑战机会并及时鼓励
2)不重视绩效指标员工—将考核指标与其看重的利益强关联
3)注定不能完成的指标—分解目标,分阶段逐步完成