北京人才发展培育培训

没有人才，绩效便无从谈起！资深员工离开组织，带走的不仅是他们做事的能力，而且包括他们长年积累下来的聪明才智，这种情况发生在组织的所有岗位和级别。继任规划不只是为高层寻找替代，更重要的是要思考一旦各级富有经验的员工离开并带走宝贵的机构记忆，组织该怎么办？企业想要稳步发展，需要持续不断地锤炼企业内功，尤其是对中高层管理者及核心骨干人才的梯队培养。

但作为企业的领导者和人力资源管理者却常常遇到以下困惑：如何建立强有力的人才梯队，支撑组织的快速发展？如何调整原有人才结构，构架有层次，有梯度的人才矩阵系统？如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置？……本课程将为你一一解答以上问题！

●提升企业对人才梯队建设与培育发展的关注度、投入度。

●帮助企业掌握人才梯队建设与培育发展工作的实施思路。

●帮助企业掌握人才梯队建设与培育发展的方法与工具。

●针对人才梯队建设与培育发展的关键点、难点与盲点，讲诀窍、化难题、出效果。

第一单元：基于战略的企业人才开发系统

●案例讨论：无法扩张的某集团

●企业三大开发系统

●案例讨论：砸瓶子还是造盖子

●关键人才梯队培养体系的核心内容

●关键人才梯队培养的流程

●关键人才梯队培养体系的责任分工

第二单元：关键人才梯队培养体系的前提

●任职资格管理与人才盘点

●案例分析：如何运用任职资格进行评价？

●关门盘点：人力资源主导盘点

●开门盘点：业务部门圆桌会议盘点

●开门盘点与关门盘点的优劣势对比

●现场演练：基于发展战略的核心素质模型

●现场演练：基于胜任能力的核心素质模型

●五级双通道理论

第三单元：谁是培养对象？

●关键岗位

●案例分析：关键岗位识别的CS模型

●关键人才：

●案例分析：关键人才识别的SKO模型

●案例分析：某公司的后备人才选拔方式

●培养对象确定基本流程

第四单元：如何培养人才梯队

●小组讨论：要培养人才梯队什么？

●案例分析：某集团基于战略的人才梯队培养方案

●案例分析：某企业“四青”人才梯队建设方式

●案例分析：某企业蓄水池计划

●基于成长地图的人才梯队培养

●梯队成员的导师培养制

●小组讨论：谁适合成为导师？

第五单元：如何考核和评估梯队成员

●梯队成员的阶段性工作任务与关键成果

●案例分析：某企业的人才梯队考核办法

●现场演练：某岗位储备人员的工作任务与关键成果考核

●如何对梯队成员的成长进行评估

●梯队成员的评估结果与措施

●现场演练：设计某梯队成员的改进方案

第六单元：人才梯队成员的激励

●人才梯队成员的激励要素

●从动机到绩效

●从绩效到结果

●从结果到满意

第七单元：课程回顾与答疑

●人才梯队管理体系建设的注意事项

●课程要点回顾

●学员答疑

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如何为公司的发展提供源源不断的后备人才，如何有效开展人才梯队体系建设，如何提供满足公司要求的一系列管理服务，可能是每个HR都会遇到的问题，我也一直为这个问题而烦恼。很高兴在企赢培训学院这里，在这个课堂上得到了我想要的答案，人才梯队建设这个课程为我以后的工作方向指明了道路。

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