项目管理思维培训
来源:教育联展网 编辑:佚名 发布时间:2024-09-04
在多变、复杂的企业经营环境中,企业运行中各环节产生的项目越来越多,事事是项目,需要能够独当一面的项目管理者也越来越多;项目和项目管理的重要性越来越突显,项目执行对于企业绩效的影响越来越大。
在多变、复杂的企业经营环境中,企业运行中各环节产生的项目越来越多,事事是项目,需要能够独当一面的项目管理者也越来越多;项目和项目管理的重要性越来越突显,项目执行对于企业绩效的影响越来越大。很多企业对项目管理的理解程度不深、项目管理知识掌握得不系统、不全面,另外没有进行组织层面的学习项目管理,形成团队一致的项目思维和行为方式,造成企业的执行体系难以奏效,不能很好地满足决策者的预期,乃至于阻碍企业发展,产生了种种问题。
企业项目管理常见的问题有哪些?项目管理应该掌握哪些基础知识?项目经理应该如何定位?项目经理需要哪些个人修养?如何进行项目需求收集、确定项目的目标和范围?如何进行项目的时间管理?进行保证项目的质量达到客户的满足?如何保证项目的成本符合市场的需求?如何进行项目的风险管理?如何进行项目团队的管理?如何进行项目沟通、项目整合、项目采购的管理?如何进行项目的干系人管理?如何进行多项目管理?上述种种问题,集中体现了企业项目管理过程控制落地的问题,这是大多数企业执行不顺畅、企业发展速度不尽如人意的根本原因。
本课程让学员在互动学习中系统学习现代项目管理体系和方法,并通过案例分析、小组演练推导到实际工作中,并在互动中寻找解决的方法,提升项目经理和项目团队的项目思维与项目落地实操能力。
项目管理培训课程介绍
项目管理培训内容
第 一模块:项目管理框架和项目经理角色认知(观全景、确定位)
第 一讲:项目管理理念框架(观全景)
演练+讨论:团队组建,演练项目选择
项目的重要性:事事皆项目,人人懂管理,项目是组织实现商业价值和价值交付的重要方式。好的项目管理能把混乱的事务——条理化;把条理的事务——合理化;把合理的事务——细分化;把细分的事务——有机化;把有机的事务——**化
课程导入
演练环节1:团队组建(提前完成,团队展示)
1. 项目经理的培养
2. 项目概述
演练环节2:选个项目(提前完成《项目描述表》,进行项目介绍)
——项目的重要性
一、项目成功要素(制约因素)
1. 衡量和制约项目成功的因素有哪些
2. 这些要素有无重要性排序?哪个更重要?(成本重要?还是进度重要?还是质量重要?)
3. 平衡的艺术:如何达到项目的综合**
二、如何衡量项目成功
1. 以终为始:怎么样算是项目做成功了
2. 具体来说:考虑项目目标的实现(范围、进度、成本、质量满足设定指标)
3. 笼统来说:大家好,才是真的好!——项目干系人满意(如何衡量?)
4. 其他要素:财务指标、非财务目标、组织战略实现考虑、合同达成、客户采纳度等
三、如何划分项目生命周期,进行阶段治理
1. 产品生命周期和项目生命周期的区别
产品就如人的一辈子(产品生命周期)和一阵子(项目生命周期)
2. 项目生命周期的阶段发展特点
——不确定性由高到低,渐进明晰
3. 阶段/关口的区分和要务
阶段治理:过程的可控避免结果的失控
四、项目管理过程
1. 项目管理知识体系三维组成:项目生命周期+知识领域+过程组
2. 项目管理的精髓组织:项目管理过程
3. 项目管理可视化过程全景图
第二讲:项目经理的角色定位和能力要求(确定位)
一、项目经理的角色定位
1. 案例:谁更合适当项目经理
2. 管理与领导力的区别
自检环节:《项目经理领导力自检表》
3. 项目经理的核心能力:整合能力(如何整合)
二、项目经理的能力要求(硬技巧和软技能)
1. 项目经理的硬技巧
项目管理学科知识:项目生命周期、WBS(工作分解结构)、关键路径法、挣值分析技术
通用知识领域:系统科学、财务、组织、心理、通用管理、行业环境
行业应用领域:软件、制造业、工程设计/施工
2. 项目经理的软技能
人际关系:沟通(倾听+信息)、谈判(对事不对人、关注利益)
团队管理:冲突管理、团队激励、领导力
案例:如何做好团队激励
第二模块:三维五向全景项目可视化全景实战演练
第一讲:项目启动——立项
一、制定项目章程(立项)
项目章程的作用:项目章程是项目高层级、总体的、事关项目生死的规定
1. 项目启动要素:为什么要做、预期结果、行动路线、目标描述、评价指标、项目范围与可交付成果、利益相关者
2. 制定项目的总体目标,完成项目章程
实战公式:在……环境(条件)下,为了……样的目的,我们要做……事情,这件事情……负责,预算……,在……内完成
工具表单:《项目章程模版》
3. 识别干系人:识别和分析受到项目影响的人/社群和能影响项目的人/社群
4. 发布项目章程,正式确定项目的存在
5. 召开项目启动会注意事项
二、项目立项流程
项目立项流程:发起项目立项审核项目立项划拨预算配置项目所需流程
案例:消费电子行业某公司的立项流程
讨论:本公司/组织的项目立项流程
演练:制定《项目章程》+《干系人登记册》
第二讲:项目规划:需求管理与工作分解结构WBS
一、需求评估与排序
1. 收集需求的重要性
开始就决定了结束,需求收集的正确与完整性决定了项目的成败
2. 项目需求的层次和分类
案例分析:别把期望当需求!(不同干系人的真实需求是什么?)
3. 洞察客户需求,界定项目范围
4. 收集需求的工具与技术
案例:某电信行业项目需求收集过程
工具表单:《需求文件》、《需求跟踪矩阵》
二、项目范围说明书
1. 项目范围说明书要素:项目范围、验收标准、可交付成果、项目除外责任、制约因素和假设条件
2. 项目可交付成果
3. 项目的制约因素与假设条件
制约因素:限制项目团队做选择的因素
假设条件:一些为确定的前提假设
案例分析:巨人大厦建设项目(项目范围控制的重要性)
三、创建工作分解结构WBS
1. 创建工作分解结构WBS的重要性
——任务安排、进度控制、成本控制、项目执行、项目监控
2. 创建WBS的步骤
1)识别:可交付成果及其相关工作
2)方法:WBS的结构和编制方法
3)分解:自上而下逐层展开
4)编码:分配标识编码
5)验证:核实分解程度
案例:消费电子行业某研发项目的WBS模板
演练:制定范围基准,《项目范围说明书》+创建WBS
四、项目责任分配
1. 如何在多个层次上制定责任分配
责任分配的形式:层级型、矩阵型、文本型
责任分配工具:RACI
2. 运用RACI工具制定责任分配的关键要点
要点一:明确划分角色和期望
要点二:区分终责(Accountable)和职责(Responsible)
要点三:考虑周全,分配到位
要点四:团队参与,而非一人独断
案例:消费电子行业某研发项目的责任分配矩阵RAM
第三讲:项目规划:编制项目进度计划
一、里程碑目标设定
里程碑:项目中的重要时点或事件
案例:里程碑阶段目标设定的重要
案例:电信行业某项目里程碑清单
二、项目活动排序
1. 项目进度活动管理的逻辑
1)要做哪些活动
2)活动之间的逻辑关系
3)活动所需的资源和多长时间
4)同时进行尽可能多的活动
5)找到项目的关键路径
2. 定义活动的流程和注意事项
1)定义活动的流程
WBS基础上分解---渐进明晰---讨论/评审---发布活动清单
2)定义活动的注意事项
干活的人参与定义---细化分解展开---滚动式规划---组织资产/经验
3. 排列活动顺序
——分析各项目活动之间的依赖关系,排出先后顺序
工具与技术:紧前关系绘图法、提前量与滞后量、确定和整合依赖关系
三、估算流程(估算活动资源、持续时间、成本)
1. 估算活动资源,制定项目资源计划
2. 估算活动持续时间
3. 估算成本,制定预算
相关估算工具:类比、参数、三点、自下而上
敏捷方法估算工具:故事点、团队速度
四、制定进度计划——关键路径法
1. 网络图:关键路径法方法介绍及案例说明
2. 甘特图:项目进度压缩与优化
软件工具:以MS-Project软件介绍软件中网络图、甘特图等的生成和切换
工具:OPPM一页纸项目管理
案例:消费电子行业某研发项目的项目进度计划
演练:用《一页纸项目管理》制定本项目的项目进度计划
第四讲:项目执行与监控——稳步推进,张弛有度
一、项目执行:稳步推进
1. 获取资源和资源分配:巧妇难为无米之炊,有米也要有巧妇
获取资源的方法:预分派、谈判、虚拟团队
2. 建设团队:人在一起叫聚会,心在一起叫团队
工具:塔克曼阶梯理论解析团队阶段特点和注意事项
3. 管理团队和冲突管理
工具方法:冲突管理的五种策略
演练:列出领导和激励项目团队成员的有效做法管理团队和团队激励
4. 管理干系人参与,提高支持,降低抵制
5. 管理沟通和项目信息
二、项目监控:偏差分析与纠偏
1. 监控项目范围的变化
2. 控制项目进度
演练:制定项目进度跟踪表
3. 控制项目成本
演练:制定项目成本管控表
4. 项目问题跟踪与处理
演练:制定项目问题跟踪表
三、变更控制流程
1. 项目中常见的4种变更请求
1)缺陷补救:对产品/项目缺陷进行修正
2)预防措施:偏差还没发生,为预防偏差的发生而采取的行动
3)纠正措施:偏差已经发生,将项目拉回正规而采取的行动
4)更新:对项目计划/文件的更新
2. 项目变更管理的流程步骤:
图示:图解项目变更流程8步法
演练:制定项目变更申请表
演练:用《OPPM一页纸项目管理》进行项目执行和监控
案例:材料行业某公司的变更控制流程
第五讲:项目风险管理——对项目风险进行识别、分析、应对和监控
一、风险识别
1. 风险识别的方法和工具
——综合运用风险识别方法和工具,团队讨论,进行风险识别
方法/工具:提示清单、SWOT、制约因素\假设条件法
二、风险分析
1. 定性风险分析
——主观评价已识别风险的可能性和后果
工具:概率影响矩阵
2. 定量风险分析
——对最严重风险和在整体项目上综合考虑所有风险的影响,预测项目可能的结果
工具:决策树分析
三、风险应对的策略
1. 对项目威胁的5种应对策略:接受、减轻、转移、规避、上报
2. 对项目机会的5种应对策略:接受、提高、分享、开拓、上报
四、监督风险(项目全过程监督项目风险情况)
1. 监督项目风险的主要活动
1)风险状态审查:跟踪已识别风险状态
2)识别新风险:新风险的识别、分析、应对
3)监督风险应对:风险应对策略有无实施
4)风险审计:风险相关活动有效情况
2. 风险应对和监督流程
——图解风险应对和监督流程
图示:风险应对于监督流程图
3. 监督风险意识:监督风险贯穿于项目全过程
演练:识别和分析风险,完成《风险登记册》
第六讲:项目成果交付——项目收尾与项目复盘
一、项目成果交付和项目收尾
1. 项目收尾的活动
2. 项目收尾流程
3. 项目经验总结会
案例:某公司项目收尾和经验总结
二、用《“回望初心”GPDCA项目复盘 沙盘》对项目进行复盘
1. 回望初心(G)
小组讨论:做此项目的初心是什么?目的目标是什么?结合游戏环节的感悟?在企业中项目立项的注意事项
2. 审视策略(P)
小组讨论:做此项目时我们的项目规划如何?好或不好?好在哪?待改进的在哪?在实际项目工作中对项目规划的启示?项目规划的注意事项
3. 复盘执行(D)
小组讨论:做此项目时我们的项目执行中如何?好或不好?好在哪?待改进的在哪?在实际项目工作中对项目执行的启示?项目执行中的注意事项
4. 监督控制(C)
小组讨论:做此项目时我们对项目的过程监控如何?好或不好?好在哪?待改进的在哪?在实际项目工作中对项目的过程监控的启示?项目的过程监控的注意事项
5. 总结迭代(A)
思考:总结活动中的各项目小组优劣,导入工作中的对应问题思考
小组讨论:做此项目我们做得如何?好或不好?好在哪?待改进的在哪?有何收获?如果再来一次,会如何做
三、项目复盘五大思维
1. 初心:初心这个东西,还是要时不时拿出来望一望的
2. 搞定:项目经理喜欢搞定,不要假装很努力,结果不会陪你演戏!一切不以结果为目的的努力都是耍流氓
3. 复盘:项目、主题需复盘,复盘才能翻盘
4. 迭代:先完成再完美!在奔跑中调整姿态
5. 复利:躺平睡后提升价值的力量
世界上最强大的力量是:复利+时间
工具:项目复盘工具《GPDCA项目复盘沙盘和复盘手卡》
演练:用《GPDCA项目复盘沙盘和复盘手卡》对本项目进行复盘
课程总结与回顾
——回顾与总结课程知识点
——总结课程要点并制定课后行动计划
——自由问题解答Q&A
课程分享的电子资料包:《项目管理工具模板资料包》,供受训企业/学员课后行动,结合应用到工作中,学完即用
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肖振峰老师有20年项目管理实战经验,曾任:壹号柜科技丨副总经理,原腾讯丨数据中心运营总监,原达实智能科技丨项目总监,原达香港力讯科技丨项目经理,有丰富的项目管理实战经验,精通国际成熟的项目管理方法论,曾领导团队成功完成多个行业标杆型项目...
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