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项目管理思维培训

来源:教育联展网    编辑:李振    发布时间:2024-09-04

导语概要

在多变、复杂的企业经营环境中,企业运行中各环节产生的项目越来越多,事事是项目,需要能够独当一面的项目管理者也越来越多;项目和项目管理的重要性越来越突显,项目执行对于企业绩效的影响越来越大。

项目管理培训咨询

在多变、复杂的企业经营环境中,企业运行中各环节产生的项目越来越多,事事是项目,需要能够独当一面的项目管理者也越来越多;项目和项目管理的重要性越来越突显,项目执行对于企业绩效的影响越来越大。很多企业对项目管理的理解程度不深、项目管理知识掌握得不系统、不全面,另外没有进行组织层面的学习项目管理,形成团队一致的项目思维和行为方式,造成企业的执行体系难以奏效,不能很好地满足决策者的预期,乃至于阻碍企业发展,产生了种种问题。

企业项目管理常见的问题有哪些?项目管理应该掌握哪些基础知识?项目经理应该如何定位?项目经理需要哪些个人修养?如何进行项目需求收集、确定项目的目标和范围?如何进行项目的时间管理?进行保证项目的质量达到客户的满足?如何保证项目的成本符合市场的需求?如何进行项目的风险管理?如何进行项目团队的管理?如何进行项目沟通、项目整合、项目采购的管理?如何进行项目的干系人管理?如何进行多项目管理?上述种种问题,集中体现了企业项目管理过程控制落地的问题,这是大多数企业执行不顺畅、企业发展速度不尽如人意的根本原因。

本课程让学员在互动学习中系统学习现代项目管理体系和方法,并通过案例分析、小组演练推导到实际工作中,并在互动中寻找解决的方法,提升项目经理和项目团队的项目思维与项目落地实操能力。

项目管理培训课程介绍

课程时间

本课程为企业内训,课程时长为1-2天,可根据企业需要调整相应的培训时间。

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课程对象

项目经验不多,希望能全面地学习项目管理的各种人才。

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课程特色

方法工具讲授与案例分析相结合,紧密联系企业的实际,具有实战性、可操作性。

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培训方式

主题讲授+案例分析+互动问答+视频欣赏+情景模拟+小队讨论+模拟训练

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项目管理培训内容

第 一模块:项目管理框架和项目经理角色认知(观全景、确定位)

第 一讲:项目管理理念框架(观全景)

演练+讨论:团队组建,演练项目选择

项目的重要性:事事皆项目,人人懂管理,项目是组织实现商业价值和价值交付的重要方式。好的项目管理能把混乱的事务——条理化;把条理的事务——合理化;把合理的事务——细分化;把细分的事务——有机化;把有机的事务——**化

课程导入

演练环节1:团队组建(提前完成,团队展示)

1. 项目经理的培养

2. 项目概述

演练环节2:选个项目(提前完成《项目描述表》,进行项目介绍)

——项目的重要性

一、项目成功要素(制约因素)

1. 衡量和制约项目成功的因素有哪些

2. 这些要素有无重要性排序?哪个更重要?(成本重要?还是进度重要?还是质量重要?)

3. 平衡的艺术:如何达到项目的综合**

二、如何衡量项目成功

1. 以终为始:怎么样算是项目做成功了

2. 具体来说:考虑项目目标的实现(范围、进度、成本、质量满足设定指标)

3. 笼统来说:大家好,才是真的好!——项目干系人满意(如何衡量?)

4. 其他要素:财务指标、非财务目标、组织战略实现考虑、合同达成、客户采纳度等

三、如何划分项目生命周期,进行阶段治理

1. 产品生命周期和项目生命周期的区别

产品就如人的一辈子(产品生命周期)和一阵子(项目生命周期)

2. 项目生命周期的阶段发展特点

——不确定性由高到低,渐进明晰

3. 阶段/关口的区分和要务

阶段治理:过程的可控避免结果的失控

四、项目管理过程

1. 项目管理知识体系三维组成:项目生命周期+知识领域+过程组

2. 项目管理的精髓组织:项目管理过程

3. 项目管理可视化过程全景图

第二讲:项目经理的角色定位和能力要求(确定位)

一、项目经理的角色定位

1. 案例:谁更合适当项目经理

2. 管理与领导力的区别

自检环节:《项目经理领导力自检表》

3. 项目经理的核心能力:整合能力(如何整合)

二、项目经理的能力要求(硬技巧和软技能)

1. 项目经理的硬技巧

项目管理学科知识:项目生命周期、WBS(工作分解结构)、关键路径法、挣值分析技术

通用知识领域:系统科学、财务、组织、心理、通用管理、行业环境

行业应用领域:软件、制造业、工程设计/施工

2. 项目经理的软技能

人际关系:沟通(倾听+信息)、谈判(对事不对人、关注利益)

团队管理:冲突管理、团队激励、领导力

案例:如何做好团队激励

第二模块:三维五向全景项目可视化全景实战演练

第一讲:项目启动——立项

一、制定项目章程(立项)

项目章程的作用:项目章程是项目高层级、总体的、事关项目生死的规定

1. 项目启动要素:为什么要做、预期结果、行动路线、目标描述、评价指标、项目范围与可交付成果、利益相关者

2. 制定项目的总体目标,完成项目章程

实战公式:在……环境(条件)下,为了……样的目的,我们要做……事情,这件事情……负责,预算……,在……内完成

工具表单:《项目章程模版》

3. 识别干系人:识别和分析受到项目影响的人/社群和能影响项目的人/社群

4. 发布项目章程,正式确定项目的存在

5. 召开项目启动会注意事项

二、项目立项流程

项目立项流程:发起项目立项审核项目立项划拨预算配置项目所需流程

案例:消费电子行业某公司的立项流程

讨论:本公司/组织的项目立项流程

演练:制定《项目章程》+《干系人登记册》

第二讲:项目规划:需求管理与工作分解结构WBS

一、需求评估与排序

1. 收集需求的重要性

开始就决定了结束,需求收集的正确与完整性决定了项目的成败

2. 项目需求的层次和分类

案例分析:别把期望当需求!(不同干系人的真实需求是什么?)

3. 洞察客户需求,界定项目范围

4. 收集需求的工具与技术

案例:某电信行业项目需求收集过程

工具表单:《需求文件》、《需求跟踪矩阵》

二、项目范围说明书

1. 项目范围说明书要素:项目范围、验收标准、可交付成果、项目除外责任、制约因素和假设条件

2. 项目可交付成果

3. 项目的制约因素与假设条件

制约因素:限制项目团队做选择的因素

假设条件:一些为确定的前提假设

案例分析:巨人大厦建设项目(项目范围控制的重要性)

三、创建工作分解结构WBS

1. 创建工作分解结构WBS的重要性

——任务安排、进度控制、成本控制、项目执行、项目监控

2. 创建WBS的步骤

1)识别:可交付成果及其相关工作

2)方法:WBS的结构和编制方法

3)分解:自上而下逐层展开

4)编码:分配标识编码

5)验证:核实分解程度

案例:消费电子行业某研发项目的WBS模板

演练:制定范围基准,《项目范围说明书》+创建WBS

四、项目责任分配

1. 如何在多个层次上制定责任分配

责任分配的形式:层级型、矩阵型、文本型

责任分配工具:RACI

2. 运用RACI工具制定责任分配的关键要点

要点一:明确划分角色和期望

要点二:区分终责(Accountable)和职责(Responsible)

要点三:考虑周全,分配到位

要点四:团队参与,而非一人独断

案例:消费电子行业某研发项目的责任分配矩阵RAM

第三讲:项目规划:编制项目进度计划

一、里程碑目标设定

里程碑:项目中的重要时点或事件

案例:里程碑阶段目标设定的重要

案例:电信行业某项目里程碑清单

二、项目活动排序

1. 项目进度活动管理的逻辑

1)要做哪些活动

2)活动之间的逻辑关系

3)活动所需的资源和多长时间

4)同时进行尽可能多的活动

5)找到项目的关键路径

2. 定义活动的流程和注意事项

1)定义活动的流程

WBS基础上分解---渐进明晰---讨论/评审---发布活动清单

2)定义活动的注意事项

干活的人参与定义---细化分解展开---滚动式规划---组织资产/经验

3. 排列活动顺序

——分析各项目活动之间的依赖关系,排出先后顺序

工具与技术:紧前关系绘图法、提前量与滞后量、确定和整合依赖关系

三、估算流程(估算活动资源、持续时间、成本)

1. 估算活动资源,制定项目资源计划

2. 估算活动持续时间

3. 估算成本,制定预算

相关估算工具:类比、参数、三点、自下而上

敏捷方法估算工具:故事点、团队速度

四、制定进度计划——关键路径法

1. 网络图:关键路径法方法介绍及案例说明

2. 甘特图:项目进度压缩与优化

软件工具:以MS-Project软件介绍软件中网络图、甘特图等的生成和切换

工具:OPPM一页纸项目管理

案例:消费电子行业某研发项目的项目进度计划

演练:用《一页纸项目管理》制定本项目的项目进度计划

第四讲:项目执行与监控——稳步推进,张弛有度

一、项目执行:稳步推进

1. 获取资源和资源分配:巧妇难为无米之炊,有米也要有巧妇

获取资源的方法:预分派、谈判、虚拟团队

2. 建设团队:人在一起叫聚会,心在一起叫团队

工具:塔克曼阶梯理论解析团队阶段特点和注意事项

3. 管理团队和冲突管理

工具方法:冲突管理的五种策略

演练:列出领导和激励项目团队成员的有效做法管理团队和团队激励

4. 管理干系人参与,提高支持,降低抵制

5. 管理沟通和项目信息

二、项目监控:偏差分析与纠偏

1. 监控项目范围的变化

2. 控制项目进度

演练:制定项目进度跟踪表

3. 控制项目成本

演练:制定项目成本管控表

4. 项目问题跟踪与处理

演练:制定项目问题跟踪表

三、变更控制流程

1. 项目中常见的4种变更请求

1)缺陷补救:对产品/项目缺陷进行修正

2)预防措施:偏差还没发生,为预防偏差的发生而采取的行动

3)纠正措施:偏差已经发生,将项目拉回正规而采取的行动

4)更新:对项目计划/文件的更新

2. 项目变更管理的流程步骤:

图示:图解项目变更流程8步法

演练:制定项目变更申请表

演练:用《OPPM一页纸项目管理》进行项目执行和监控

案例:材料行业某公司的变更控制流程

第五讲:项目风险管理——对项目风险进行识别、分析、应对和监控

一、风险识别

1. 风险识别的方法和工具

——综合运用风险识别方法和工具,团队讨论,进行风险识别

方法/工具:提示清单、SWOT、制约因素\假设条件法

二、风险分析

1. 定性风险分析

——主观评价已识别风险的可能性和后果

工具:概率影响矩阵

2. 定量风险分析

——对最严重风险和在整体项目上综合考虑所有风险的影响,预测项目可能的结果

工具:决策树分析

三、风险应对的策略

1. 对项目威胁的5种应对策略:接受、减轻、转移、规避、上报

2. 对项目机会的5种应对策略:接受、提高、分享、开拓、上报

四、监督风险(项目全过程监督项目风险情况)

1. 监督项目风险的主要活动

1)风险状态审查:跟踪已识别风险状态

2)识别新风险:新风险的识别、分析、应对

3)监督风险应对:风险应对策略有无实施

4)风险审计:风险相关活动有效情况

2. 风险应对和监督流程

——图解风险应对和监督流程

图示:风险应对于监督流程图

3. 监督风险意识:监督风险贯穿于项目全过程

演练:识别和分析风险,完成《风险登记册》

第六讲:项目成果交付——项目收尾与项目复盘

一、项目成果交付和项目收尾

1. 项目收尾的活动

2. 项目收尾流程

3. 项目经验总结会

案例:某公司项目收尾和经验总结

二、用《“回望初心”GPDCA项目复盘 沙盘》对项目进行复盘

1. 回望初心(G)

小组讨论:做此项目的初心是什么?目的目标是什么?结合游戏环节的感悟?在企业中项目立项的注意事项

2. 审视策略(P)

小组讨论:做此项目时我们的项目规划如何?好或不好?好在哪?待改进的在哪?在实际项目工作中对项目规划的启示?项目规划的注意事项

3. 复盘执行(D)

小组讨论:做此项目时我们的项目执行中如何?好或不好?好在哪?待改进的在哪?在实际项目工作中对项目执行的启示?项目执行中的注意事项

4. 监督控制(C)

小组讨论:做此项目时我们对项目的过程监控如何?好或不好?好在哪?待改进的在哪?在实际项目工作中对项目的过程监控的启示?项目的过程监控的注意事项

5. 总结迭代(A)

思考:总结活动中的各项目小组优劣,导入工作中的对应问题思考

小组讨论:做此项目我们做得如何?好或不好?好在哪?待改进的在哪?有何收获?如果再来一次,会如何做

三、项目复盘五大思维

1. 初心:初心这个东西,还是要时不时拿出来望一望的

2. 搞定:项目经理喜欢搞定,不要假装很努力,结果不会陪你演戏!一切不以结果为目的的努力都是耍流氓

3. 复盘:项目、主题需复盘,复盘才能翻盘

4. 迭代:先完成再完美!在奔跑中调整姿态

5. 复利:躺平睡后提升价值的力量

世界上最强大的力量是:复利+时间

工具:项目复盘工具《GPDCA项目复盘沙盘和复盘手卡》

演练:用《GPDCA项目复盘沙盘和复盘手卡》对本项目进行复盘

课程总结与回顾

——回顾与总结课程知识点

——总结课程要点并制定课后行动计划

——自由问题解答Q&A

课程分享的电子资料包:《项目管理工具模板资料包》,供受训企业/学员课后行动,结合应用到工作中,学完即用

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