2025一级建造师辅导资料

项目部对分包商协调管理的形式

　　1.定期召开协调会议。分承包方参加总承包方定期召开的协调会议，提出需协调解决的问题和建议，经沟通取得共识后，会后分头实施。

　　2.实时协调处理事项。总承包方负责分承包管理的人员在现场、在作业面实时协调处理发现的事项。

　　3.专题协商妥善处理。分承包方在施工中发生必须协调处理的事项，应即时向总承包方管理层或分承包管理人员反馈，并引起重视，总承包方应立即专题协商而取得妥善处理。

　　【案例1H420080-1】

　　一、背景

　　某钢厂将一条年产100万工宽厚板轧制生产线的建设项目，通过招标方式，确定该项目中的板坯加热炉车间和热轧制车间交由冶金施工总承包一级资质的企业实施总承包，具体负责土建施工，厂房钢结构制作、安装、车间内300工桥式起重机的安装，设备安装与调试，三电工程的施工，各能源介质管道施工等，建设工期为16个月。在施工过程中，其一，临时生活设施与电力设施相互妨碍，最终根据《电力法》中处理此类事件的基本原则得到妥善处理;其二，因为工期太紧，总承包单位人力资源的调配出现短缺，为不影响该工程的建设进度，征得监理工程师同意后，其将该工程中的部分土建工程和车间内桥式起重机的安装实施了分包，对于车间内桥式起重机的安装，总承包单位技术负责人向该单位技术负责人进行了技术交底;其三，为了使内部协调管理取得实效，施工总承包方项目部建立了完善的规章制度，明确了有关参与方、部门、人员的责任和义务，使协调管理有章可循，各类人员、各级组织的责任明确。但是在制度具体落实过程中，也发生了不尽人意的地方，例如距离该工程几百米的地方有一个小村庄，工程的施工给这里的居民生活带来了较大的影响，特别是施工中所产生的噪声。当地居民在找到施工总承包方具体负责人反映情况未果的情况下，集体向当地有关部门进行了投诉。