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名师大咖面对面，有问有大收获多。传统业绩指标制定方法的弊病
传统方法在制定高管年度业绩指标时，通常会设定保本目标，基本目标和奋斗目标三项，保本目标决定高管能否获得绩效薪酬，基本目标决定高管可得绩效薪酬的比例，奋斗目标决定高管可得的额外奖励。由于多种原因，保本目标和奋斗目标在大多数企业其实形同虚设，比如完不成保本目标的高管，可能早就辞职或下台;完成业绩指标的高管在企业中非常少，能完成奋斗目标的企业高管更是凤毛麟角，不说也罢。这里只考虑通常情况下，高管所得年度绩效薪酬的状况(即保本目标与奋斗目标之间的区间)。
传统方法中，高管实际所得绩效薪酬以是否完成业绩目标为标准分为两段。段绩效薪酬通常以1倍绩效薪酬为基准计算，段通常以销售额、利润额、净利润等为基准计算奖金。而且，一般情况下，企业为强化激励，后者的奖励幅度要比前者大许多。
问题出来了，由于业绩目标值硬生生将两种完全不同的奖励方式予以分离，前后激励效果落差较大，导致企业和高管在业绩目标值的设定上都寸土不让，即便企业挟资源优势最后强行设立一个业绩目标值，在大多数高管眼里，也是过高不合理的，故而年终时必然发生高管奋起“控诉”企业年初业绩目标制定不合理的事件，而企业通常也只能用红包或辛苦费的方式进行补偿。
企业为什么总喜欢将业绩目标值定得很高(通常是过高)?最明显的一个原因是高目标会对高管有更强的驱动力，但我们知道驱动力最强的应该是“不仅高而且够得着”的目标;第二个原因是高目标看起来比较宏伟，通常在国有企业比较容易发生;剩下一个原因就是企业怕目标一旦低了，高管会过于轻易的完成目标。奖励高管多少倒在其次，重要的是怕内部引发薪酬公平性问题，打击其他高管工作的积极性。因为即便在理想情况下，高管年度业绩指标也无法预先准确制定，尤其对于那些属于新兴市场、业务不稳定、投机性强、受政策或市场环境影响较大的行业，业绩指标的实现与否并不能完全代表高管个人的素质和能力，比较典型的有外贸、物流、能源或金属等，新华信这类咨询行业也是其中之一，企业内部开辟新业务、新市场时也是如此。
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