成功CFO的七个习惯（一）

当然，按照“成功的人有成功的习惯”的说法，我们尝试着梳理出本土CFO的七个良好的工作习惯，相信对正在形成的本土CFO阶层不无裨益。

习惯一、用流程和授权换取时间

2004年中曾经有一个令国内无数财务人员动容的网络名帖“活在安达信的日子”，文中用极其惨烈的语言形容了会计师事务所加班情形的恐怖——“……安达信第一年的我根本无法适应加班的生活，SENIOR们都没有准时下班的意识，公司里直到凌晨两三点钟还全是像雕塑一样对着电脑工作的同事。以前朋友的聚会，以前同学的饭局一概参加不了，有时候朋友们一起吃饭会给我打个电话问候我一下，那时我真的很想哭并且暗暗下定决心，我只在这里干一年，然后找一份新的工作过正常下班的生活。我曾经听过两个SENIOR让我瞠目结舌的对话，一个说‘我昨晚休息的挺好的，凌晨四点趴在桌子上早上七点钟才醒’。另一个说：‘哦！那你休息的真的不错呀！’听了这些话，我几乎要失声痛哭，天哪，这是一家什么样的公司！这是些什么样的员工呀！”

某种程度上，国内会计师事务所加班的情形只不过是本土企业财务部门加班状况的极端表现而已，做过财务总监多年的普天集团终端事业本部副总经理肖旭东就曾对本刊记者感叹过，“什么时候做财务不加班就是最大的幸福。”

由于财务工作存在明显的周期性，因此时间管理和流程管理就显得极为重要。

“前几年我刚到一个大型国企担任CFO的时候，连上洗手间的功夫，外面都有人等着找我签字。在这种情况下，一个CFO如何能拿出更多的精力关注企业战略层面的问题？”寰岛集团CFO史军苦笑着说道，“财务部门几乎天天在加班，所有人都在忙，而没有人有时间来思考整个体系如何运转。我花了大约一年的时间来重建整个财务体系，从团队到职责、流程，基本梳理清楚了，中层财务经理也成长起来了。我不断扩大授权的力度，起初我出差一周还是一个不可想像的事情，到后来我已经可以很放心地去一个分公司，花上一个月的时间处理一项重大投资的问题了。”

去年底刚刚出炉的“IBM2005年全球CFO调查报告”指出，CFO职能转变应以财务流程简化、标准化为前提。通过对全球899名CFO及高级财务专业人员的深入调查与访谈，“IBM2005年全球CFO调查报告”指出，CFO的职能正发生进一步的转变：从单一的资金管理与交易流程支持转向企业决策支持；加强绩效管理，促进企业价值提升，加强风险控制仍是全球CFO们需要继续关注的三大问题。

同时，这一调查还显示，1999年财务部门每个月65%的时间要花在日常交易上，20%的时间花在日常控制上，提供决策支持及绩效管理工作的时间则只占15%；到2003年，这三项时间的比例变成了50%、26%及24%；到了2005年，该比例进一步转变为48%、26%及26%.在本刊去年进行的“2005中国CFO生存状况调查”中也发现，中国CFO在日常工作时间的分配上，主要还是用于维持财务体系的正常运转，占受访者的70.76%.

“从目前的现实来看，在一个月里面，财务部门的工作量存在很大的波动。任何一个公司都不可能按照最大工作量来配备财务人员，因此财务部门的加班现象就不可避免的产生了。”曾在财政部任职多年的计算机世界传媒集团助理总裁兼财务总监梁继有对国内不同类型的企业整体财务状况非常了解，“既然试图消灭加班问题是徒劳的，那么成功的CFO通常习惯于建立一个标准化、实用、高效并且尽可能简化的财务流程体系来改善之前整个财务部门低效率疲于奔命的状况，这在国内的成长型企业和中型企业里是尤为重要的。目前国内企业在标准化上做的工作较多，而实用性和简化程度都或多或少存在问题。”

“IBM2005年全球CFO调查报告”中的相关发现也佐证了上述判断。这一调查发现，有56%的企业实施了“标准化的会计科目表”，38%的企业实施了“标准的财务政策和业务规则”，35%的企业“提高了通用财务流程的范围”，但只有14%的企业在推行“流程简单化”，几乎没有哪个机构在整个企业范围进行了有意识的流程与技术改进。

毫无疑问，处于宏观经济面正在发生历史性巨变的市场环境之中的本土CFO亟需更多的时间用于思考战略问题，否则无法在企业业务战略、投融资战略等重大问题上占有足够的发言权，而大胆授权和改善流程恰恰是成功CFO解放自己的聪明之举。

习惯二、技术第二

美国学者爱德华·赖利在《如何购买信息技术》一书的开篇便嘲笑了公司内的“嗜技术癖患者”，“当你追求的目标是一个价值几百万美元，假定会有助于企业经营的信息系统时，盲目付出的结果可能是灾难性的。‘嗜技术癖患者’理所当然地贪求着‘迷人’的系统。他们想要最新的、功率最大、速度最快、最复杂的系统。他们不想听到操作中可能会出现的种种问题，他们想要一个能向朋友夸耀的系统。最重要的是，他们不想与旧的技术纠缠，即使所谓‘旧技术’也只不过慢了几毫秒。”

1954年10月，美国通用电气公司第一次在计算机上计算职工工资，开创了利用计算机进行会计数据处理的商业历史。时隔25年后，长春第一汽车制造厂开了国内企业利用计算机处理会计数据的先河。到了上个世纪80年代末，我国财政部提出了发展通用会计软件的号召，提出了我国会计软件的“十条基本要求”，这是我国第一个会计软件的标准。正是这短短的十条，使得国产财务软件迅速在本土企业普及开来，从而大大加速了企业信息化的进程。这场在企业财务领域掀起的技术风暴给中国的会计学界也带来了永久性的影响，甚至出现了“会计就是信息系统”的权威说法。

然而，让我们始料未及的是，在与众多本土CFO交流的过程中发现，绝大多数CFO把财务信息化的技术性放在了次之的位置上。

“我在2001年加入e龙的时候，也面临着财务信息系统的建设问题。当时财政部门只有八个人，整个公司处于互联网低潮时期的业务成长阶段，业务规模相对不是很大，业务流程的复杂程度也远远没有像现在这样。因此，我没有过多考虑那些大型的ERP软件，而是选择了香港的一个佛氏软件，这个软件在香港是很有名气的财务软件，但在国内的知名度就要差一些。不过它的各种功能非常方便和实用，而且和EXCEL很好地衔接，十几万元的整体投入对于当时的e龙来说是非常符合实际的。而且，更重要的是我们不会去过多地考虑技术上的先进性。”e龙公司财务总监陈静在财务信息化问题上始终保持着务实的态度。

事实上，陈静的选择是非常明智的。翻开e龙的整个发展史，我们能看到一连串出乎意料的战略大转折。1999年5月，e龙公司在美国特拉华州成立。同年10月，e龙开始在中国国内提供城市生活咨询服务。2000年3月，e龙在互联网经济最火爆的时候，将自己全资卖给了美国互联网公司Mail.com.一年后，在互联网冬天来临之际，e龙从Mail.com手中回购e龙在中国内地的全部业务。2004年7月，在外界猜测e龙即将上市的时候，e龙突然宣布向IAC出售30%股权，并表示不急于上市。三个月后，当外界认为e龙将以IAC中国分部的身份发展下去之际，e龙又登陆纳市。一方面是互联网浪潮的几起几落；另一方面是企业自身的战略面临着不断的重新定位。在这样的条件下，制造业信息化“先僵化后优化”的联想模式显然不适合e龙这样的成长型企业。

另一个摆在本土企业面前的现实问题是，企业自身的管理基础是否能保证一个一流的信息系统需要的起码生存环境。

美国加州大学经济学教授瑞德曾在一份研究报告中提出，要使信息技术真正对经济增长起到推动作用，必须其推广和应用达到一种临界的质量状态，一旦达到这种状态，就可能引发质的飞跃。瑞德认为，除美国之外，欧洲已经接近这种状态，在未来十年，信息技术很可能引起欧洲经济的根本变化。瑞得提出的临界质量概念，基于几个前提：一是电信基础设施高度发达，竞争性的市场结构引起资讯价格的全面下降；二是计算机的渗透率高，推广应用已经有了相当基础；三是科研能力较强，科技成果加快实现产业化，并导致装备价格全面下降；四是教育高度发达。

套用瑞德的思维逻辑，企业信息化也应该有相应的临界质量的前提：一是企业原有的业务流程和管理基础较为完善；二是企业内部计算机使用率较高；三是企业员工综合素质较好；四是公司管理层的支持与倡导。

从上述四个维度来看，很多传统行业的本土企业由于自身业务的特点，很难具备较好的企业信息化环境，因此越是复杂的信息系统其失败的风险也就越高。这时候，明智的本土CFO更应该拿出主要精力来考虑业务问题，而把技术放在第二位，就像埃森哲的战略专家达文波特说过的那样——“首先应当去思考如何应用信息，而不是如何使用机器。”

习惯三、构建功利性的外部交际圈

近年来一个颇为惹眼的趋势是，越来越多的四大会计师事务所合伙人和投资银行的高级主管跳槽到行将上市的本土大型国企或面临融资的成长型民营企业担任CFO一职，其积累多年的全球金融圈人脉资源恰恰是他们能在短时间内或呼风唤雨或扭转乾坤的最大本钱。

以搜狐公司前任CFO古永锵为例，1999年古永锵辞去富国投资副总裁的职务，出任搜狐CFO之际，正值国内互联网疯狂融资阶段。张朝阳迫切寻找的正是一个能让搜狐吸引投资人注意的CFO，拥有多年投资公司背景的古永锵也的确利用其丰富的人脉关系单枪匹马完成了搜狐上市前的四轮融资，其恰到好处的融资节奏为搜狐渡过互联网寒潮和后来的成功上市做出了举足轻重的贡献。

事实上，恰恰是高度强调人脉关系的投资银行圈子造就了古永锵出色的积累和驾驭人脉资源的能力。

目前，从高盛、美林到花旗集团，华尔街各大投资银行的主管中，已经出现了愈来愈多中国大陆籍的新面孔。这些新型的投资银行家个个精明干练，政治嗅觉灵敏，撮合交易的能力一流，成为华尔街公司争相挖掘的对象，年薪动辄高达1000万美元。这群华裔投资银行新星大多在1980年代赴美深造后返乡，如今在中国大陆一连串巨额跨国交易中扮演着举足轻重角色。以高盛高华公司总裁方风雷、美林公司中国区总裁刘二飞、摩根士丹利公司中国投行业务联席主管竺稼、摩根大通银行中国部主席兼行政总裁李小加、花旗中国投资银行业务孙玮等为代表的这群超级经纪员的待遇高，与其说是以核心投资银行专业取胜，不如说他们的人脉关系良好、深谙穿针引线的门道，通过与大陆位高权重的官员良好沟通，能引导横跨“中”西的交易在曲折复杂的路程中趋吉避凶。

当然，比起来资本市场的圈子经济，也许更多的本土CFO在人脉关系的厚度和深度上自愧弗如，但这并不代表一个成功的CFO难以建立更有利于工作开展的外部交际圈。

“财务人员给人的传统印象往往是刻板、不善言谈，但如果一个CFO的个性也是这样的话，那他很难成功扮演这个角色。作为一个企业资源的掌控者和调度者，CFO应该有更广泛的交际圈子，不要单纯拘泥于银行、税务、审计和事务所等传统意义上的业务伙伴。如今商业环境的变动频率很快，新的投资机会不断闪现，政策更迭的速率也很快，仅仅从信息的获取这一单一角度来看，CFO就应有必要尽可能增强外部的交往。”史军认为广泛的交往能够为财务总监提供极大的支持。

中新资产管理公司财务总监李峥嵘就是一个善于驾驭人脉关系的行家里手，“市场竞争环境的改变，促使众多企业从多元化向打造核心战略转型，伴随着企业种种变革的推进和资本市场的开放，财务总监很自然地被提升到战略管理者的角色。CFO们要各显神通，运用更广泛的融资手段和社会关系，参与到企业上市、投资和利润分配决策中来。在上市阶段，企业需要跟政府主管部门、投资银行、证监会、投资商、大型企业等方方面面进行联系，如果CFO拥有自己的金融圈，广泛结交银行、资本市场、战略投资等方面的人士，就能为企业争取良好的外部环境，有利于上市融资。我曾经帮助一家集体企业性质的农产品公司到境外上市。首先，对该企业进行了资产重组，将优良资产集中到一起，剥离不良资产，以吸引资本市场的资金投放，将盘子做大。因为我在金融界有广泛的人脉，很快就帮企业找到了在上市地有资格认定的海外保荐人，并让其将买下的所有股票进行分销。为了筹集上市资金，我又调动了自己在银行界的资源，广揽实力雄厚的投资者，顺利地帮助这家公司解决了上市费用。”

入选影响美国历史进程的25个人物的史蒂芬。柯维在其畅销全球的《高效能人士的七个习惯》一书中创造性地提出了“感情账户”的概念，为人脉关系的搭建梳理出科学高效的体系。我们相信史蒂芬。柯维给出的存入感情存款的六种方式同样适用于有着传统中华美德的本土CFO们——理解别人、注意小节、信守承诺、阐明期望、诚恳正直和勇于道歉。

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