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MBA考试《管理》案例分析
　案例 ： 把所有“鸡蛋”放在微波炉里

　　作家马克.吐温曾经说过：把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。将这段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源区发展，即实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪.葛洛夫对此深表同情，他领导的英特尔公司一直坚守在微处理器行业，其产品的全球市场占有率高达90%。中国格兰仕公司董事长梁庆得也持有这种观点，被所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌!

　　格兰仕公司是如何做到这一点的呢?

　　(一) 以战略眼光选择微波炉行业

　　1991年，格兰仕公司选择微波炉作为发展的行业，是具有战略眼光的：

　　(1)20世纪60年代，微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期(1990年全世界微波炉产量为2254万台)，产品生产技术成熟。

　　(2)微波炉在中国是曙光初现的行业，随着大家电的普及和居民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场。

　　(3)1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。

　　(二)大胆且成功的战略转移

　　尽管宏观状况有利，格兰仕公司决定进入与原服装行业毫无关系的微波炉行业还是需要魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕公司走的是一条战略转移之路：1991年至1993年，格兰仕公司一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出;另一方面，从日本、美国、意大利等国引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波行业。1993年，格兰仕公司生产出1万台微波炉并正式投放市场。

　　(三)集中全部资源，夺得全国第一

　　格兰仕公司奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕公司副总经理俞晓昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。”这是中小型企业经营战略的理想选择：在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品作为重点，集中优势夺得市场地位，进而成长为大企业。

　　1994年格兰仕公司微波炉产量为10万台，1995年达到20万台，国内市场占有率为25.1%;1996年产量上升为65万台，国内市场占有率为34.85%;1997年产量接近200万台，市场占有率为47.6%，高居全国国内外品牌榜首。