GMDP总经理发展计划:责任与预算
向华为学习:
支持战略实现的责任中心划分与全面预算管理
核心内容:
IFS关键方案、BLM模型、关键业务分解、分权管理、财务指标的设计、全面预算的闭环管理、责任中心经营分析会、账务“四统一”、一点两面三三制
关键收获:
让战略对预算形成明确指引,经过预算承接战略来形成力出一孔
明确责任中心,将权利、责任、利益三者有序下放
将预算穿透,经过滚动预测,形成服务与业务寓管控一体的全面预算管理
建设有效的共享中心,大大提高财经管理的效率
针对问题:
业务不清晰如何经过财经进行科学管理支撑;
财经不清晰在业务流程中扮演的角色和目标,常常没有理解公司的战略目标,让监管大于服务;
业务授权一放就乱,一收就死,缺乏有效的监管体系;
不同区域的财经管理支撑采用不同的标准,不同的流程,缺乏统一标准和经验共享;
战略不清晰,对预算无法形成有效指引;
没有划清“责任中心”,对不同单元、不同成熟度业务的财经指标没有实现不同的责任管理;
做预算和执行预算两套标准,让预算失去了支撑业务和战略的意义。
经过“集成财经转型”等重大变革,华为财经管理实现了:
有效的内控管理,为“积极授权、有效行权”提供了制度性的保障,让听得见炮火的组织,敢于行权、积极行权;推行自动化验收、开票与核销系统,以提升从机会到回款流程的作业质量,使得开票时间从80分钟缩短至10分钟,客户拒票率下降98%;
账务核算已经实现了全球7*24小时循环结账机制,充分利用了我们“共享中心”的时差优势,在同一数据平台、同一结账规则下,共享中心接力传递结账作业,极大缩短了结账的日历天数;
清晰的战略是全面预算管理的基础,经过BLM战略规划与DSTE从战略到执行流程实现有效的战略管理;
责任中心是全面预算的基石——清晰地划分责任中心(投资中心、收入中心、利润中心、成本中心、费用中心)的目标、指标与责任,将每一个单元(职能部门、BG、产品线)都做清晰的界定,让组织回归以客户为中心,避免“虚拟利润中心”等管理手段影响“以客户为中心”;
打通“计划预算核算”的全面预算管理体系,经过“滚动预测”,“承接战略”,“自下而上” 实现弹性预算,让预算为业务成功服务。
核心价值点:
有效的内控管理,为“积极授权、有效行权”提供了制度性的保障;
充分利用了“共享中心”的时差优势,在同一数据平台、规则下,极大缩短;
将每一个单元做清晰的界定,避免“虚拟利润中心”等管理手段影响“以客户为中心”;
经过“滚动预测”,“承接战略”,“自下而上” 实现弹性预算,让预算为业务成功服务;
核心逻辑:
课程大纲:
支持战略实现的责任中心划分与全面预算管理
财经组织与业务组织的关系,就像橡树与木棉那样,既相互独立、又相互依偎
第1部分:华为财经发展概述
一、华为发展历程及经营管理模式演进
二、华为财经的重大转型--IFS变革
三、华为组织结构图&华为财经组织架构
四、构建与业务相匹配的财经组织,成为业务伙伴华为财务核算体系与业务
第2部分:如何经过全面预算管理保证战略和经营目标落地并实现—经营管理
一、华为公司的经营目的:追求一定利润水平下的成长更大化
二、战略制定及华为财经的战略视角
愿景(vision):设计好的愿景能有效指引战略目标的设定
使命(mission):使命驱动的文化价值观
价值观:组织的粘合剂,团队共通的信仰
三、经营环境构建---经营管理是为了管理经营目标达成的手段
战略规划方法:BLM
BLM的四项基本原则
DSTE战略执行闭环管理方案
采用BEM方法进行战略解码,以落地战略规划。
四、责任制经营---责任制经营的本质—经营责任的分解,责任中心建设
华为责任中心管理原则及分类标准
从企业管控模式看责任中心
责任中心的经营指标
五、全面预算管理---全面预算管理是构建价值评价的规则
全面预算管理
预算管理的整体框架
华为全面预算管理的基本原则
华为财经实践之旅
全面预算管理的组织支撑
实现全面预算的闭环管理
六、项目经营管理---管理好公司的经营细胞,构建面向冲锋的经营机制
经营管理的基础---项目经营
项目经营是要构建组织级的项目管理体系项目经营管理的关键活动
以项目为中心的运作机制—管好经营的“细胞” 项目CFO的职责
树立经营意识,建立项目经营管理机制
主讲嘉宾:
马 良
华为公司前财经高管、副总裁20年华为工作经历
管理实践&咨询经历:
亲自参与构建华为公司战略,全面预算,担任华为高级管理干部十多年,既有丰富的一线从业经验,也有丰富的高管视野。
报名电话:
周老师:0755-83988789 手机/微信:18988787115