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研发质量管理培训

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开课学校 诺达名师

班制:周末班

上课(咨询)地址:

深圳南山科兴科学园B1-402

课程介绍Course Introduction

课程背景

**产品质量问题的根源分析,发现54%的质量问题源自研发阶段,客户对产品的质量要求越来越高,质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器:

1、如何培养整个公司的质量意识?

2、如何把质量管理活动变成具体开发的人员的自觉行为?

3、如何避免质量管理体系和实际执行“两张皮”?

4、如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去?

5、如何**全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势?

6、如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系?

7、质量管理的职能部门如何设置?如何考评?与业务部门如何协同?

8、什么样的人比较从事研发质量管理,同时这部分人员的出路在哪里?

9、质量管理如何从一个支撑辅助角色,转变为公司研发决策的关键支撑?

这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程**业界**实践的分享、具体的案例研讨等方式,详细介绍研发质量管理六根基,具体涉及:

1、研发质量管理的组织体系

2、结构化的产品开发流程体系与指标体系

3、产品质量策略和质量计划的制定方法

4、产品开发过程中的技术评审体系(产品级 模块级)

5、产品开发的量化管理方法(业务度量、质量度量)

6、质量管理人员的工作职责、方法、职业发展

7、如何避免研发质量管理体系优化虎头蛇尾


培训收益

1、了解业界产品研发质量管理的**模式与实践

2、了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置

3、掌握研发质量管理组织的架构、职责定位

4、掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系

5、掌握产品质量策划和质量计划的制定方法

6、掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法

7、掌握如何建立质量保 证体系、开展质量保 证工作

8、掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用

9、掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化


课程内容

一、案例分析


二、研发质量管理概述

1、研发质量管理体系的六个根基:

1)之一:研发流程与指标体系

2)之二:研发质量的组织保 障

3)研发质量执行体系

a、之三:研发质量策划(质量计划、质量目标)

b、之四:研发质量控制(评审、测试)

c、之五:研发质量保 证(引导、培训、审计)

d、之六:研发质量改进(度量、考核、能力基线)

4)根基之载体:文件体系、IT体系

2、研发质量管理在研发价值链中的位置

1)研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系

2)研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系

3、研发质量管理中常见的误区(责任主体错位、缺少全流程概念、……)

4、业界常用研发管理模式介绍

1)NPD(PDMA)

a、8大要素介绍(结构化流程、管道管理、……)

b、实施实例讲解

2)CMM/CMMI(SEI)

a、模型/级别/过程域/具体实践

b、实施实例讲解

3)两者对比分析(优点、改进点、相互配合)

5、研发质量管理体系

1)质量管理新老七工具(关联图、系统图、直方图、控制图、……)

2)研发过程资产库(PAL)(作用、内容、……)

6、实战演练与问题讨论

三、六根基之一:研发流程与指标体系

1、研发流程体系定义方法论:Designflow

1)基于角色、关注客户、锁定开始与结束

2)角色、活动、链接、分支、结束、多线头、返回点、终端与连接

2、研发流程管理体系:

1)L0:公司整体流程体系定义方法论?波特价值链分析模型

2)L1:产品开发流程概览

3)L2:产品开发阶段流程

4)L3:产品开发子流程(软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、……)

5)L4:活动定义与角色说明

6)L5:模板、指导书、样例、检查表

7)实例讲解:某案例公司产品开发流程体系介绍

8)使能流程体系

a、定义

b、举例:缺陷反馈流程、技术评审流程、问题跟踪流程、审计流程

3、度量的基本概念(定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……)

1)过程质量指标、交付件质量指标

2)度量模型、度量流程

3)实例讲解:某业界**的某公司研发过程能力基线(PCB)

4、质量指标的定义

1)质量目标的分解(逻辑分解、物理分解)

2)实例讲解:某案例公司级质量指标定义

3)实例讲解:某案例公司产品级质量指标定义

4)实例讲解:某案例公司项目级质量指标定义

四、六根基之二:研发质量的组织保 障

1、如何设置研发质量管理组织

1)研发质量管理组织设计中存在的误区

2)公司级的质量管理组织如何定位

3)产品级的质量管理组织如何定位

4)项目级的质量管理角色如何定位

5)质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析

6)质量管理人员的规模确定(业界经验、产品类型、行业竞争、……)

2、质量管理人员的任职资格与职业发展通道

3、什么样的人适合承担QA角色(PQA、SQA、HQA、TQA……)

1)员工不愿意作QA怎么办?

2)没有QA或者兼职QA可能会导致的后果

4、实例讲解:某业界**研发质量管理人员的任职资格体系介绍

5、如何培养QA人员?

6、实战演练与问题讨论

五、六根基之三:研发质量策划

1、制定质量计划的时机

2、产品质量策略与产品质量计划的关系

1)实例讲解:某案例公司产品质量策略

2)实例讲解:某案例公司产品质量计划(产品级、软件/硬件项目级)

3、产品质量计划相关的责任主体(谁制定、谁批准、谁配合、谁实施)

4、质量目标定义方法

1)目标、上限、下限

2)公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限

5、产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系

6、产品质量计划与PHB的关系

7、实战演练与问题讨论

六、六根基之四:研发质量控制之:技术评审(TR)

1、企业在评审操作中常见的问题

1)评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……

2、业界**研发管理企业的评审体系介绍

1)三级评审体系(业务评审、技术评审、正规检视)

3、技术评审(TR)

1)TR的目的、原则

2)TR评审流程(主要活动、输入、输出)

3)各个角色在评审中的定义和职责(SE、PM、QA、技术专家、……)

4)各TR点的评审要素是如何相互支撑的(产品级、模块级、职能领域、……)

5)TR的三个结论

6)评审专家管理方法

7)谁决定TR是否**?决策团队、项目经理、QA、还是技术专家?

8)如何避免技术评审流于形式?(任职资格、计划确定、评审标准、……)

9)实例讲解:某案例公司具体3级技术评审体系

4、实例讲解:TR的载体:TRIT化

5、实战演练与问题讨论

七、六根基之四:质量控制体系之:测试验证(V&V)

1、研发企业在测试操作中常见的问题

1)基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、……

2、产品级渐增测试模型

1)为什么尽早测试?

2)渐增测试的优点分析?(提前发现问题、并行开发、减少测试重复、……)

3、高效测试的前提条件?清晰、明确的需求定义

1)客户化测试思维

2)缺陷引入阶段分析

3)优秀需求的标准

4、高效测试的法宝?刚刚好,不多测,也不少测

1)场景用例设计法,案例讲解

2)边界值用例设计法,案例讲解

3)等价类用例设计法,案例讲解

5、业界测试经验汇总(NASA)

6、实战演练与问题讨论

八、六根基之五:研发质量保 证

1、研发质量保 证(QA)的理念

1)QA的独立性

2)QA与QC的区别

2、QA工作关系与汇报关系(PQA、SQA、HQA、TQA……)

3、QA主要活动

1)主要活动之一:产品质量计划

2)主要活动之二:引导培训

3)主要活动之三:产品质量度量

4)主要活动之四:技术评审(TR)

5)主要活动之五:审计

6)主要活动之六:质量活动协调

7)主要活动之七:产品质量回溯

8)主要活动之八:质量报告

9)主要活动之九:准备PHB

10)主要活动之十:收集体系改进建议

4、实战演练与问题讨论

九、六根基之六:研发质量改进

1、企业在质量改进中常见的问题

1)缺少量化数据,管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析……

2、度量是研发质量改进的基础(没有度量就没有改进,也无法考核)

3、度量结果的应用

1)度量结果应用的常见误区

2)不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理?

3)哪些度量指标用于过程改进?

4)哪些度量指标用于绩效考核?

4、质量体系构造方法论:

1)如何处理变革中的人的问题?

2)如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降?

3)如何分步实施研发管理体系优化?

4)研发管理体系优化3步曲(现状诊断、设计、推行)

5)研发体系优化成功的关键要素

6)实例讲解:分享历史近10家企业研发管理体系优化过程、遇到问题和解决方法

7)高层领导在研发体系优化中的关键作用



讲师介绍

董奎

研发管理咨询资深顾问

INCOSE(国际系统工程师联合会)会员


专业背景

十多年高科技企业的研发与管理实践经验,在某著名高科技企业工作期间,先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理;先后作为三个产品的主任系统工程师,带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作,奠定了产品市场的成功;长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半,先后负责四个合作项目(合作方分别为:BFL、Infosys)的实施,全程参与印度研究所CMM四级认证过程;对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。


研发管理咨询经验

曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(流程、组织、绩效),有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力:

1)华大电子

2)超图软件

3)上海格尔

4)网易

5)重庆奥普泰

6)佳讯飞鸿

7)广联达软件

8)京信通信

9)华胜天成

10)信利半导体


研发管理培训经验

曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训,涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。


课程热线 18898361497

客服时间:早上9点~下午6点,其他时间请在线预约报名或留言,谢谢!

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【诺达名师合作流程】

【诺达名师介绍】

诺达名师是一个专门提供企业内训服务的网站,汇集了全国各大企业内训机构新的内训课程及企业内训信息,自2009年成来以来已经为近千家企业提供过市场营销企业内训服务。培训涵盖:管理技能、职业素养、人力资源、生产管理、销售管理、市场营销、战略管理、客户服务、财务管理、采购物流、项目管理及国学智慧12个领域的品牌课程,帮助企业学员学有所成,学有所用,为企业发展提供源动力。

诺达名师培训拥有目前全面、系培训课程体系,先进的培训理念和培训模式,顶级的培训师资。可以根据您公司的情况定制培训方案,诺达名师已经在北京,上海,广州,深圳,天津,南京,苏州,杭州等地开设分公司,服务全国客户,详情您可以向在线客服进行咨询,咨询电话:18898361497


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